财务集中管理利弊分析

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财务集中管理利弊分析

摘要：财务集中管理是“集权型管理模式”的一种新模式，由于该模式能够较好的对企业资源进行有效配置、管理、控制和优化,目前全球集团公司正广泛使用这一管理模式。该模式有显著的优势，同时也有其劣势，笔者通过对其进行利弊分析，提出了优化建议。

关键词：财务集中管理；经营风险；成本控制管理；投资管理；信用等级；统一核算



一、财务集中管理概述

根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权型管理模式”、“分权型财务管理模式”和“混合型财务管理模式”。财务集中管理是“集权型管理模式”的一种具体模式，他应用现代化的管理思想与方法，依托现代网络通信技术搭建的信息系统平台，对企业资源进行有效配置、管理、控制和优化,以提高集团财务管理水平,实现企业价值最大化。

从80年末起，集团公司开始使用财务集中管理模式，鉴于该模式具有的优点及其可操作性，目前已广泛使用。据统计，全球绝大多数大型集团（全球500强中的80%以上）在进行业务流程重组的同时，几乎都建立了财务集中管理模式。

二、财务集中管理的优势分析

（一）系统性地降低企业经营风险。企业经营风险通常包括政策风险、市场风险、法律风险、团队风险与财务风险。财务集中管理后，企业可以通过集团的管理优势、人力资源优势以及其他专业优势，更加有效地控制集团内各子公司的经营风险,确保其经营行为规范、安全和高效。其中，财务集中对降低企业财务风险的优势尤为明显：财务集中管理强化了财务的监督管理职能,通过全面预算管理、统一核算、资金统一结算等手段，在事前、事中及事后全流程控制资金流向与费用支出，堵塞漏洞,及时纠正子公司随意开支和投资行为，及时发现并制止非法的和不合理的行为,防止舞弊行为的发生；同时，财务集中后，集团还能够直接从总体上控制企业投资规模和负债规模,降低财务风险。

（二）强化了成本控制管理。一是通过全面预算管理，监督子公司落实预算计划，对成本进行预算控制，有效控制预算外成本费用的发生；二是通过资金统一结算、财务集中核算等手段，在资金支出前对成本进行有效控制，直接监控企业的成本费用,同时避免科目核算不正确、成本费用分配不准确的情况。

（三）盘活企业内部资金，提升企业信贷的信用水平。一方面，实行财务集中管理后,企业集团内部资金统一管理，资金不再分别停留在各子公司账户，集团可以调配使用，可最大限度盘活集团内部资金。另一方面，企业不再以子公司名义单独与银行发生信贷关系,而是以企业集团的名义进行信贷活动,偿债能力明显提高,有利于提高企业集团的对外信用,较容易地从银行获得融资,为公司的发展和提高竞争力提供充足资本。

（四）统一集团战略目标，实现资源共享，避免重复建设。财务集中管理后，集团可根据集团战略目标，集中资金对重点项目投资,避免投资分散及重复建设,提高资金利用率。同时，集团内部资源可在集团内调配使用，有效避免了集中前各子公司各自为政，重复建设、重复投资的情况，实现了资源共享。

三、财务集中管理的弊端分析

（一）一定程度上消弱了子公司的积极性。实行财务集中管理后,由于子公司大部分财权均上收到集团公司，子公司可自主使用的资源较少，在一定程度上


对子公司的经营活动有所限制,子公司为规避风险，不再像财务集中前那样主动作为，一定程度上打击了子公司的积极性。

（二）集团管理成本增加，管理负担较重。实行财务集中管理后,各子公司财务业务均上收集团，集团往往需新成立财务管理中心，专门各负责财务集中业务，由于集团人力资源成本相对较高，造成集团管理成本增加较多。此外，从实践情况看，财务集中后，各子公司倾向于大小事情都向上反映,而不是正确运用授权,集团公司管理的工作量和难度加大。

（三）子公司财务管理欠缺的风险增加。实践中，企业集团实施财务集中管理后，子公司及基层单位仅仅设置报账员角色，负责受理各种报销单据并报送集团，不负责基层财务管理工作，而子公司及基层单位仅依靠集团反馈的报表数据掌握企业财务信息。实际上，尽管实施财务集中管理，子公司及基层单位的财务管理仍需加强，不可忽视，如企业编制预算、企业财务制度的贯彻执行、内控制度的执行、子公司财务分析等工作均需要子公司和基层财务人员的配合，不配备合格的基层财务人员，相关工作的质量将大打折扣。

四、财务集中管理的优化建议

（一）根据企业实际情况，综合应用各种财务集中管理方式。目前，企业使用的方式主要有：资金集中管理、统一会计核算、实行全面预算管理、统一主要的财务管理制度、实行财务人员委派制度以及强化集团内部审计等。企业应结合自身情况，综合应用上述方式，以充分发挥财务集中管理的优势。

（二）确实做好授权管理，做到权责明确。财务集中管理将企业大部分财权集中到集团，经营活动中，子公司经营积极性受到一定影响。如何做到统而不死，并有效调动子公司经营积极性？权责明确的授权管理非常必要，通过授权管理，明确子公司权力与职责，让子公司“有所为，有所不为”。

（三）优化人力资源配置，控制人力成本。一方面，集团总部要配备熟悉基层业务、善于管理分析的专业会计人员，为集团提供统一核算、财务分析等服务与监督控制，同时，要充分发挥实行财务集中后统一核算的规模效应,控制集团总部人员规模。另一方面，子公司会计核算的工作量大大减少,其会计人员规模要缩小、角色必须转变，由记账员转变为报账员与财务管理员，负责账务报账与子公司的财务管理工作。

（四）完善企业内部控制制度。健全的内部控制制度是财务集中管理正常运行的基础。实施财务集中管理后，子公司大部分财权上收到集团总部，但仍保留了较多的控制职能。为使企业运行规范有序，尤其是规范子公司的行为，应完善适应财务集中管理模式的内控制度。



参考文献：

[1]张艳秋,李越.企业集团资金集中管理模式及常见问题[J].边疆经济与文化,2006,8.

[2]王大雄.企业集团资金集中化管理的实践与策略[J].交通财会,2005,6. [3]田丰,陈良华.论现代企业集团财务治理与财务控制[J].现代管理科学,2006,4.

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