新跃公司如何走出困境

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案例：新跃公司如何走出困境

1992年7月，新跃科技发展有限公司由傅晓平、傅晓明兄妹出资10万元在中关村一间简陋的写字间成立，傅晓明任总经理。成立之初，公司只有正式员工5人，一辆三轮车。公司的主要业务是代销、经销各种电子产品，包括电脑，电脑配件、打印机、复印机、传真机等等，可以说是杂七杂八，五花八门。并且主要是从其它商家手里“炒货”，赚取差价，可以说是客户问什么就有什么。这样，从炒货开始，慢慢地发展到小批进货，业务逐渐扩大。由于从其它商家进货，客户挑选的余地较小，成本较高，因此销售情况并不十分好。此时，傅晓明隐约感到，公司要想生存下去，必须在中关村这块市场上有一个立足点，要有一块自己的根据地。否则像现在这样东边一枪，西边一枪，永远不会有大的发展。然而，这个立足点，这个根据地在哪儿呢？

为公司定位：把主要精力放在打印机市场上

傅晓明召集公司全体人员一起商量，然而大家的意见并不统一。有人说，做电脑整机最赚钱，有人说应该做配件，配件不愁销路；还有人主张做复印机、打印机。傅晓明认为，从国外的发展趋势看，办公自动化是大势所趋。由于中关村做打印机的公司数量较少，而且规模较小，所以，打印机或许可以成为公司发展的一块基石。同时，为了赢得竞争优势，必须把公司的规模迅速扩大。经过大家讨论，意见趋于一致。这样，公司逐步将其他的业务减少，把主要精力放在打印机市场上。公司向银行贷款20万元，购进一批市场上热销的EPSON1600K打印机。同时在广告媒体上刊登广告，扩大知名度，公司业务逐渐扩大，月销售额由开始的40万元猛增至180万元，并逐渐在客户中树立起了一定的形象，有了一定的影响，在中关村打印机市场上赢得了一席之地。

谋求借势发展，迈向新的台阶

当时新跃公司的业务主要是从其它公司购进打印机进行销售。由于没有自己的稳定货源，所以每台打印机的利润相对较低，客源也极不稳定，主要是一些机关单位和外地顾客的零星购买。因此，销售额在经过一段时间的快速增长以后，速度逐渐放慢，基本稳定在每月200万元左右，公司的发展陷入了停顿，傅晓明意识到公司需要通过某种途径进行扩张来迅速占领尚未成熟的市场，为今后的发展打下基础。此时公司已经有了一定的规模，有了自己的运输车辆和库房，人员也已经增加到了十几人，同时也积累了一定的资金。傅晓明讲了自己的想法，向大家征求意见。基本上有两种意见：一是扩大经营品种，因为打印机太单一，其它产品有的利润也很高；二是扩大自己在打印机市场上规模，以超过其它商家，在打印机市场上争老大。正当大家争论不休时，1993年底，傅晓明通过朋友认识了日本富士通公司亚洲区总代理香港赞华公司的黄理平。通过黄的介绍，新跃公司最终获得了富士通DPK系列针式打印机在中国的代理权，大力销售原装富士通针式打印机。此时，也不断有人拿着其它投资项目找公司合作开发，包括汽车化油器、电器开关、卷烟机等等。也有人建议，用部分资金涉足餐饮、广告等行业，扩大经营范围，扩张公司业务。当时傅晓明感到，自己的公司很小，财力有限，同时涉足多个行业力不从心，主要的业务也搞不好。应该集中精力抓好主要业务，在一个领域里建立相对较强的竞争力。这样，公司确立了继续集中力量在针式打印机市场上谋求发展的方针而不再考虑其它行业和产品，从此，公司将所有的力量都用于推销富士通打印机。公司的业务迈上了一个新的台阶，走上了一条迅速发展之路。

走上扩张之路



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1995年以后，国内针式打印机市场骤然火爆起来，机关、企事业单位，尤其是银行、税务、工商等部门的需求量猛增，使针式打印机供不应求。公司的销售量不断地稳定增长，公司的规模也不断扩大，先后成立了财务部、销售部、储运部等部门，公司进入了一个高速发展期。

随着销售量的扩大和知名度的不断提高，外地客户的订货不断增加，其销售额已占到整个公司销售额的60％左右。同时，外地客户的运输费和维修费大幅度增加，使利润有所下降。公司领导意识到，外地市场的开发已迫在眉睫。由于当时富士通打印机在国内的代理商只有三家，且都集中在北京，因而在其它省市建立分公司的成功机会相当大。这给傅晓明心中的公司扩张之路又增添了砝码。于是，公司利用自由资金和部分贷款，果断地在全国建立分公司。从1994年9月开始到1995年6月，先后在广州、哈尔滨、西安、济南、南宁、昆明、杭州等15个城市成立了分公司，建立了辐射全国的销售网点，使公司的规模一跃成为中关村打印机市场上各商家中较大的一家。当时也有一些公司员工和商家老板对此持怀疑态度，认为分公司搞好了可以扩大销售，但这么多分公司占有资金过多，又不好管理，搞砸了将不可收拾。但已经走上了扩张之路，似已无法回头。

当时，为了管理好分公司的经营，公司简单地制定了一些规章制度，规定：各分公司设经理一名，分公司以销售富士通打印机为主，向总公司统一订货，基本价格由总公司确定，货款由客户直接汇到公司帐户，各分公司的费用由总公司负担，其它经营所得归分公司所有。

由于打印机市场的快速增长，同时得益于与当地用户的直接联系，各分公司的业务迅速扩大，销售增长率都保持在20％左右。为了吸引客户，公司还提出了全国联保的承诺。此举使公司的客户逐渐固定下来。一些经销商也不断地向公司订货，公司的批发业务逐渐发展起来。这样，在1995年和1996年，总公司的销售额达到了一亿元左右。

由于公司规模的进一步扩大，财力的进一步增强，又有人提出要扩大公司的规模，经营其它行业产品的主张，包括印刷、餐饮、房地产等等。傅晓明认为，新跃公司对其它产品不熟悉，又没有专门人才，如果贸然涉入，不但会占用大量资金，也未必能够形成优势。因此，目前不能考虑在其它行业经营。但是，他认为，现在自己有能力经营电脑产品了，这样可以扩大利润来源，又不至于离主营太远。有人向他提出，像新跃这样的小公司经营计算机产品摊子显得过大，小公司就应该把所有的能量聚焦在单一产品上，这样才能与大公司来竞争，而领先同等规模的小公司，否则将得不偿失。对于新跃公司而言，就是应该将人财物完全集中在打印机上，这样才能真正把该拿到的都拿到。但傅晓明认为，这种观点太保守，小公司的合理扩张还是可以的。销售电脑产品可以扩大规模，提高知名度，也会带动打印机的销售。于是，公司开始向扩大经营品种这个方向发展。1997年2月新跃公司通过富士通株事会社中国有限公司建立了与浪潮集团合作向国内市场联合推广富士通产品的合作关系。产品包括服务器、网络打印机、行式打印机、硬盘、笔记本电脑等。合作初期情况较为顺利，公司先后销售了几批硬盘和几台服务器，利润可观。此时，傅晓明和公司大多数人认为，这次决策又成功了，公司又一次成功地进入扩张，高速发展的时机已经来临，公司可以一帆风顺地发展下去了。

步入困境

1997年，各种各样的问题纷至沓来，逐渐使公司的发展遇到了极大的困难。首先是产品问题。从1997年上半年开始，由于喷墨打印机和激光打印机的强劲冲击，针式打印机市场被迅速蚕食，



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在整个打印机市场上的份额不断下降，同时，各种品牌的针式打印机大量地出现，如美国LEXMARK、日本松下、国内的实达等，使针式打印机市场的竞争更加激烈，富士通产品的销售量不断下降。由于这些打印机纷纷与联想、四通、方正等实力雄厚的大公司合作销售，销售势头很猛。同时，富士通在中国的合资企业南京富士通公司的成立，使新跃公司进口产品的市场份额被占领了许多。再加上竞争激烈，服务器等产品的销售未能迅速展开，打印机的困境也限制了其它产品的销售。在这种背景下，新跃公司的销售一下子跌入低谷，各分公司的销售一落千丈，总公司的销售收入1997年上半年下降到了2000万元，下降了60％，有5家分公司出现了亏损。

其次，各分公司的问题逐渐暴露出来，使傅晓明感到很难处理。当时在建立分公司时，由于 希望迅速扩张，在人员的选择上没有认真进行考核，致使很多分公司的经理素质很低。并且在公司的财务安排上也没做出更严密的规定，因而使有些公司有机会损害总公司的利益。同时，由于分公司的费用由总公司支付，各分公司的费用支出情况很难监督，各种费用直线上升，使总公司负担沉重。销售收入的下降和费用的上升使各分公司利润下降，甚至有的分公司销售打印机每台利润只有5 元。管理上漏洞百出，主要问题表现在：第一，1996年下半年开始，很多分公司对推销富士通打印机的热情下降，纷纷与其它产品的经销商联系销售其它品牌的打印机。第二，热衷于“炒货”赚取差价。第三，有的分公司向总公司大批订货后，以自己的名义销售，将款项留做己用，进行其它经营，而向总公司报告货物尚未销出或者客户拖欠货款。第四，还有的分公司以低价向总公司订货，高价向客户销售，让客户将总公司定价部分的汇款汇入总公司帐户，而将余款汇入分公司帐户。第五，有的分公司将硬盘、光驱等电脑配件销售后，以损坏或客户退回为由将一些自己的坏件退回。由于分公司问题严重，公司曾多次召开会议研究讨论，并先后处分了三个分公司经理，但收效甚微，傅晓明曾认为，产生这种现象的原因在于没有将工资待遇与利润联系起来，造成分公司的积极性下降。因此后来规定，分公司销售利润的5％作为奖金由分公司留用。同时提高了各分公司员工的工资，但此举也未能扭转销售颓势，各分公司利润不断下降，总公司的销售额一下降到200万元，有的分公司连续亏损，人员也极不稳定，经常更换新人，也因此而失去了一些老客户。许多分公司逐渐陷入了困境。

面对困境，傅晓明焦虑万分，绞尽脑汁寻找解决办法，同时千方百计征求公司内部和外部人员的意见和建议。最后，问题和建议集中在三个方面：一是产品的经营问题；对于产品问题，许多人认为，公司应放弃打印机的经营，转而经营其它产品。也有许多人认为应该继续经营打印机，因为这是公司立足之本和强项。二是分公司的管理问题。对于分公司的管理问题，许多人认为应收缩战线，砍掉大部分分公司，集中精力搞好一两个分公司。也有人认为，不应该砍掉分公司，因为其它产品的销售还要依靠分公司，而且就这样放弃通过分公司建立起来的销售网太可惜了。三是有人提出应经营其它产业。到1996年6月，公司的销售进一步下降，财务状况每况愈下，甚至有的月份总公司出现了亏损。公司上上下下的人心也开始不稳。傅晓明感到危机真的来临了，再这样下去公司就再也没有希望了，必须要找一条出路。

分析与思考：

1 新跃公司过去是靠什么战略成功的？这些战略为什么能使它成功？ 2 运用SWOT分析方法对新跃公司当前的状况进行分析。 3 如果你是新跃公司的决策者，你将如何使该公司走出困境？



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