如何创建学习型组织（2）

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如何创建学习型组织（2）

科姆认为，几乎所有的组织都会学习，不管其是有意还是无意。学习型的组织是指那些有意识地激励组织学习，使自已的学习能力不断增强的组织;而一般组织则对组织学习听之任之，从而一步步削弱了其学习能力。

而彼得/圣吉的观点是，学习型的组织是这么一种组织，"在其中，大家得以不断突破自已的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断地一起学习如何学习。"

应该说，学者们对于学习型组织的描叙都是抽象的、开放式的，这样的描述可以使学习型企业的门槛消遁，同时留下学习型组织充分的空间让学习型的组织在自已的发展过程中不断增补和完善这一概念。

学习型的企业这一概念和实践之所以在90年代风靡全球，最重要的原因在于它契合了企业发展的需要。进入九十年代以来，世界经济环境和企业竞争环境发生了翻天覆地的变化，这种变化，不同的企业家有不同的描述，比如说英特尔的总 葛洛夫将我们的时代形容为"十倍速生存"的时代;宏基电脑的董事长施振荣则干脆地说，在这个竞争白热化的年代，企业要么GO BIG，要么GO HOME。1970年的《财富》500强，到了1983年，已经有三分之一消声匿迹了。曾被《追求卓越》一书选?quot;经营最佳"的四十三家美国公司，在该书出版二年后，已有十四家因为经营不善而面临财务问题。

在这样一种情况下，企业之间的竞争已发展成为全方位的，多元化的竞争，各种关于企业管理的理论也层出不穷，但是，归根到底，这些理论最终要通过企业产生作用，最终要通过员工的配合和努力才能得以见效。学习型组织为企业提高整体素质，形成共同目标，造就对接和执行能力提供了坚实的基础，学习型组织的理论的革命性在于它为所有这些理论提供了一个超级平台。彼得/圣吉为建立学习型组织找出了十条理由：一，因为我们想追求优异的业绩;二，为了改善品质;三，为了更好地满足顾客;四，为了寻求竞争优势;五，为了使员工生机


勃勃、兢兢业业;六，为了应对变化。当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力也要更增强，才能适应变局。企业不能只靠象福特、史隆或华生那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。;七，为了真理;八，因为时代需要;九，因为认识到相互依赖性;十，因为我想。

企业的发展不仅需要企业内部的不断学习来提供方面的竞争力，同时，对于产品的研究和发展，对于营销模式的更新和完善，对于企业文化的建设和升华，对于新的管理创意，学习都是至关重要的。学习是一个企业的生命之源，是一个组织存在和发展的前题。一个有机体要想生存下来，其学习的速度必须等于或大于其环境变化的速度。

对于学习型组织的构建，彼得/圣吉提出了五项修练：(每项待补充)一是系统思考;二是自我超越，他认为，"自我超越"是个人成长的学习修炼。具有高度自我超越能力的人，能不断扩展他们创造生命中真正心之所向的能力，从个人追求不断学习为起点，形成学习型组织的精神。自我超越是一个过程，一种终身的修炼;三是改善心智模式。他认为，新的想法之所以无法付诸实施，常是因为它和人们深植心中、对于周遭世界如何运作的看法和行为相抵触。因此，学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知。对于建立学习型组织来说，这是一项重大的突破;四是共同愿景?quot;共同愿景"不是一种想法，它是在人们心中一股令人深受感召的力量。在人类的群体活动中，很少有像共同愿景能激发起这样强大的力量。共同愿景之所以重要，是因为它为学习提供了焦点和能量。在缺少愿景的情形下，充其量只会产生"适应性学习"，只有当人们致力于实现某种他们深切关怀的事情时，才会产?quot;创造性的学习";五是团队学习。"团队学习"是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。它是建立在发展"共同愿景"这一项修炼的基础之上的，也建立在"自我超越"上，因为有才能的团体是由有才能的个人所组成的。1994年，圣吉与他在MIT组织学习研究中心的同事们在1994年出版了《第五项修练工作手册》，对学习型组织的架构设置及

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