财务管理预算编制说明及考核控制方法

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财务管理预算编制说明及考核控制方法



长春市和泰房地产开发有限公司机构配备六大部门，项目前期开发部，工程部，成本合约部，销售部，项目策划部，财务部，已实施全面预算管理。 由于企业刚开展全面预算管理，房地产的日常工作没有理顺，各职能部门相互协调互相合作性不好，公司建立的各项规章制度不够完善，费用支出的控制力度不够，工程量，资金缺口不能很好确定，影响工程进度。预算管理工作不能很好实现，对日常经营的控制不到位，将影响对日常业务进行事前，事中，事后的有效监控。就不可能有科学性，客观性，公正性的绩效考评。会使职工产生不良的工作情绪。

在2013年实行预算管理时，最好是在新项目开始前作调整，先确定企业的组织架构与企业的战略目标和经营计划，抓好企业的基础管理工作，建立健全各项管理制度即工作流程，对公司的每一位员工建立岗位责任制，通过制定工作流程和考评标准，能有效对各职能部门及员工进行考评，规范工作最佳标准和状态。 二是通过推行预算管理可以提高企业控制水平，增强企业自身抗风险能力，房地产的特性觉得他必须对成本，销售，资金等指标进行严格控制，建立风险对应，防范，预警机制。 三是预算管理是全员参加的管理，让每一位员工都熟识企业的目标和自我任务，在日常工作中能有尺度有重点方向的控制预算指标。

四是对预算管理结果定期进行分析评估找出企业管理工作的不足，加以纠正，使企业健康长远的发展。

1. 预算使用的方法

零基预算是一种与增量预算相对的预算形式，零基预算则需要在分配资金之前，证明所有的活动都是合理的，并区分活动的优先次序。

增量预算是以上一年度的数据为基数，让部门经理们证明每一项增长的合理性。 通常年度经营指标预算编制，所采取的方法为增量预算与零基预算相结合的方法，其目的就是让预算指标更具有科学性，合理性及适用性。针对房地产开发企业有特殊性 ，日常预算中的销售指标，成本指标，土地收储指标，均采用了零基预算的方法，由工程部会同管前期的综合部门共同编织成本指标，由销售部编制销售预算。零基预算的优点是通过预算的编制可以反映各级管理人员的素质和技能，反映整体团队的团结协作精神，对待工作的积极性，其编制的各项指标易于执行。其缺点就是工作量大，耗时费力。

增量预算是一上一年度数据为基数，在总和年度整体经营预算目标下合理调整预算数值，在会同各职能部门按其工作性质提报预算数值，企业综合费用指标通常都是用增量预算法，个别细项也用零基预算来确定。增量预算其优点是编制速度快，编制工作比较容易，有参照值可对比，其缺点是适应性差，对于房地产企业来讲其数值准确性就不好，落实较难。

2. 预算编制说明

公司编制预算程序采用的是由上而下自下而上上下结合的模式，基本包括：

（1） 总经理召集各职能部门经理商讨确定公司的项目和发展计划，并提出预

算目标草案，确认后下达各职能部门，有财务部牵头组织。

（2） 公司财务部门根据预算总目标确定各职能部门的预算指标，联通确定的

编制表格等一并下发到各职能部门，即销售部负责编制销售预算，工程部，


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成本合约部，前期开发部负责编制成本预算，土地收储预算，项目策划部门负责编制费用预算，财务部门负责汇总编制资金预算，财务费用预算。 各职能部门收到编制预算指标及相关表格后，由部门负责人召集相关责任人布置具体编制工作，并严格按规定标准，方法，格式开展编制工作。 各预算单位负责人是预算编制负责人，负责与各相关职能部门的协调及沟通，并对本部门编制的预算进行内部审核，经审核无误后，按时限统一报财务部。

财务部负责汇总编制年度预算，汇编过程中与各预算编制部门保持沟通，进行平衡修订。

财务部将汇总编制完成的年度预算，提报总经理办公会讨论通过后，再经总经理签批，下发，如没被批准再返回各编制部门修改，再报财务部负责汇总编制年度预算第二稿，报总经理签批，直到定稿为止，最后将审定稿报董事长及集团财务，审计部，合约部审定

房地产没开发一个项目，都有其唯一性，而且项目在不同阶段，相同期内所发生的费用也大相径庭，因此为了有效的利用资源，房地产开发公司编制预算的方法常采用零基预算法，结合增量预算法作补充。

3. 预算的执行与监控

房地产企业的业务特点决定了财务预算必须以项目开发为主，以项目开发进度控制为重点，以动态成本控制为核心，以合同管理现金流量管理为手段来执行与控制预算的实施。

（1） 动态成本控制，分解目标成本，落实成本责任，把目标成本加以量化和分

类整理，形成各个成本预算指标，落实到各级责任人和责任单位，明确以成本指标完成情况为考核依据确定奖罚制度，使相关责任人和单位权责利紧密结合。审核的流程：立项，认证，审核设计图阶段，施工图，施工方案，工程变更等每一个阶段。

（2） 加强合同管理，合同管理是房地产开发项目“三控两管”至关重要的一环，

是预算执行和控制的重要手段，日常对外签合同，评审，变更签证及结算等都要结合预算目标与之比较，对出现的差异和偏差查明原因，及时处理，利用年度预算控制月度资金计划，通过月度付款计划来控制合同的付款，从而达到有效的控制。

（3） 监控的方法顺序，自上向下层层监控，部门负责人与责任人监控结合，专

业监控与全员监控相结合，财务监控与审计监控相结合，设立预算执行情况的预警机制，具体工作由成本合约部管理。

（4） 在预算具体执行中的控制内容，是对日常支出与审批权限的控制，日常支

出包括两类，一类是工程建设投资支出，另一类是费用支出，设工程建设投资支出为一级支出，费用支出为二级支出，一级支出严格按预算执行报总经理签批，二级支出财务部门按预算结合当年情况行使批权，月末财务部门进行预算差异分析，制作差异分析报告，编制财务预算执行情况说明，查明原因报公司总经理，汇总各部门意见适当调整。执行的步骤：申请—审核—批准—执行。

4. 预算的考核评估

预算考评市值将预算指标的实际执行结果和目标值进行比较，找出问题，并依此对各预算执行部门及个人进行考核和评价，是对预算执行效果的认可过程，是实现预算目标的必要手段。预算考评具有承上启下的关键作用，具有调整预算和激励员工的双重作用：一方


面。可以通过对执行结果和目标值的比较分析，发现问题，及时修正企业战略目标，进行调整预算，使预算编制更为合理：另一方面，预算一定要和绩效评价紧密相关，才能够保障预算管理的切实有效。通过考评肯定成绩，及时对员工进行激励，使预算执行情况与部门及个人利益相挂钩，保持激励方向与企业战略目标和预算目标相一致，引导预算执行部门和个人执行以战略为向导的预算目标，最终实现企业的战略目标。

具体预算考核的程序：首先对预算编制单位进行考核，一般以一年为单位，主要考核个编制单位编制预算的准确度，预算与实际比较，用完成百分率考核，完成百分之七十为合格，完成百分之八十为良好，百分之九十以上为优秀，垓考核与年终奖挂钩。

建立指标考核体系，其考核指标为收入完成率，汇款完成率，利润完成率，销售费用是节约还是超支，管理费事节约还是超支，成本费事节约还是超支，完成百分之七十有奖，低于百分之七十以下罚款，节约有奖，超支受罚，编制预算考核表用的分计算奖金。对公司高级管理者的考核，用完成公司三大指标来确定（收入，成本，利润），完成百分之七十有奖，低于百分之七十以下罚款。

本管理方案也是房地产企业的工程程序和工作标准，时间仓促本方案只是框架，其细节有待在今后工作中补充，并应在今后实际工作中加以检验，落实。

和泰地产财务部 2013年7月2日

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