激励约束机制浅析

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美、日高层管理者的激励约束机制的比较，谈我国上市公司高层管理者的激励约束机制。



莫家利 200813005566

[摘要]高层管理者激励约束机制是公司治理机制的主要组成部分。建立有效的激励约束机制，是优化公司治理的必然选择。本文通过比较美、日两国的高层管理者激励约束机制，来得出对我国上市公司高层管理者的激励约束机制的启示。

20世纪90年代以来，我国国有企业已相继进行公司制改造，但高层管理者激励约束机制有待不断完善。为了尽快建立中国特色的高层管理者激励约束机制，我们需要放眼世界，借鉴国外经验。美国、日本是经济相对发达的国家，其公司治理的历史较长，实践充分。并各有特色。尤其是这些国家在高层管理者激励约束机制建设方面的经验值得我国借鉴。



一、美日高层管理者激励机制比较

1、都实行年薪制，但薪酬结构有一定差异

高层管理者年薪制发展至今已有数十年的历史。目前，美国、日本的企业普遍实行这一制度。虽然美国、日本实行的都是年薪制，但薪酬结构仍有一定的差异。

20世纪90年代以前，美国对管理层的物质报酬大都采用高薪的方式。20世纪90年代以后，股票期权制度逐步盛行。在美国，1965年，基本薪金占经理人员总收入的64%,奖金占16%，股票期权及其他长期收入项目占20%。到1999年，公司经理人员的全部收入中，基本薪金在总收入中的比重降至12%，而奖金收入与股票期权和其他长期收入项目分别升至18%和70%。2006年，高管人员的股票和期权收益已占其总收入的31%和18%。可见，股票和期权激励在美国高管薪酬中占据了相当的比例。收入结构的变化说明，经理人员薪酬结构较多地引进了长期激励。股票期权能使高层管理者人员利益与公司长远利益相一致，从而解决两权分离时的激励不相容难题。

日本企业经营者年薪主要有工资和奖金两部分构成。高层管理者的工资水平主要由企业的规模和经济效益状况确定，但高层管理者的工资水平要比本企业的平均工资水平高出许多。高层管理者的奖金收入是很丰厚的，通常同一般工人的奖金分开，在企业净利润分配中单独列项，奖金在经理人员之间也是并非平均分配的。总经理一人可得到30%并享有其余部分的分配权。除此之外，日本企业的高层管理人员还有比一般工人高出许多的退休金。

综上所述，尽管美国、日本的薪酬结构有一点的差异，但他们都注重把长期激励与短期激励结合起来。

2.都存在一定规模的职位消费

一定规模的在职消费，既是工资的需要，也是对高层管理者的激励措施。西方国家企业高层管理者享受优厚的职位消费。这些消费一般计入经营成本，属于税前分享部分。职位消费与高层管理者贡献无关。


美国公司经理的职位消费数目繁多，大致分为三种类型：一是在企业内部为经理提供舒适的工作环境，如豪华办公室。经理餐厅、专用停车场等；二是在企业外部为经理的工作提供良好的服务、旅游费用等；三是金融咨询、低息贷款、税收补助、免费修缮个人住宅、有权使用企业财产等。

日本公司经理的职位消费数额高，每年享有5000美元的俱乐部会员消费和公司专车，交际费用可凭单报销。

虽然职位消费普遍存在，但美国、日本对什么级别的经理人员享受什么样的在职消费，每年的在职消费规模都有明确界定，因而他们的在职消费没有失控，也没有成为困扰企业发展的问题。

3．高管的薪酬水平差异大

出于提高经理人员的努力程度，美国公司治理模式更注重对经理人员的薪酬激励。使用，美国公司经理人员的薪酬水平高于世界其他国家，经理人员与职工的薪酬差距也比较大。而日本经理的报酬相对低得多，与一般员工的收入差距也相对较小。一份对1988年世界主要国家的同类规模企业（销售额为2.3亿马克）的总经理报酬的调查表明，美国公司经理的年扣除税金平均净收入为33.1万马克，日本为20.2万马克。另一份调查表明，美国80年代大型公司（销售收入300亿美元以上）的总裁收入为一般员工收入的109倍，日本为17倍、

我们看到，美国高管的薪酬水平比日本高管薪酬水平要高很对，但并不意味着美国经理人员工作更努力，也不妨碍众多日本企业成为世界上优秀的企业。

4.都较好的发挥声誉机制的激励作用

声誉机制的激励约束作用在于：高层管理者的“声誉”显示其人力资本的一种信号。在声誉机制激励下，高管懈于经营将意味着断送其职业生涯。人生前程和市场价值。我们研究发现，美国、日本都较好的发挥声誉机制的激励作用。



二、美、日高层管理者约束机制比较

1．内部组织约束作用不同

日本模式的最大特点是股东相对集中稳定，公司管理过程实习组织内在控制。日本由于董事会多事公司内部人员产生，董事会与经理班子并不构成合理机制本公司监制机制中银行发挥着领导作用，对经理班子的选择、监控，主体银行有较大的发言权和影响，由此，日本的主体银行作为一种制度安排，对高管形成了某种方式的组织控制。

在美国，股东会下只设董事会，一般不设立监事会，监督职能由董事会下设的审计委员会行使。董事会既是业务执行机构又是监督机构。董事会聘任经理，有经理负责公司经营业务的执行，经理对董事会负责并接受董事会监督。但美国的董事会多由外部人员或独立董事组成，并没有实际的股东背景，因而很难对经营者实施有效的组织控制。

2.资本市场约束作用不同 在美国，拥有发达的资本市场，经营者的表现与业绩会同过公司股票或资本价格表现出来，如果管理者有机会主义行为而导致企业经营不善，那么企业的股票价格就会下跌此时，股东们就会“用脚投票”，纷纷抛售股票，改投其他公司，这样导致股价进一步下跌，使公司面了困难和危机，进而看看你被低价收购，经营者被替换。因此，在美国，来自资本市场的潜在压力促使经理努力工作。

在日本都有一个核心银行，日本是主银行，银行作为公司的股东是比较稳定


的，能够有效地阻止公司的兼并行为。银行关系的不是股息等短期收入，而是更注重长期的投资收益，关心的是企业规模扩大后其他的收入。在日本，由于大多数股份稳定地控制在同系统的人手中不，因此，在现代日本基本没有收买公司市场或控制公司市场的情况。

3.经理人市场约束作用不同

在美国，有发达完善竞争的经理人市场。一方面，经理人市场为每位经理人建立了一本厚厚的档案，高管的经营业绩档案里都有记载；另一方面。在美国，公开招聘被认为是选拨经理的主要渠道，如果企业经理因管理不善导致公司业绩下滑，董事会就看可能到企业家市场去聘用别的经营者，原有的经营者会被解雇。

由于日本实行的是终身雇佣制，现在这种制度虽有所松动，但是，在日本企业高级管理人员内部提示比例是很高的，达到77.8%，美国企业仅为35.1%。此外，日本企业董事会中的董事很多都是其公司的高级主管或分公司经理，CEO的内部选拨比例也很高，经理人员的流动比例远小于美国。日本公司的经理大多由住银行任命。

三、几点启示

1.把短期激励与长期激励结合起来 短期激励解决的是眼前利益问题。长期激励则有助于使高级管理人员利益与公司长远利益相一致，从而解决两权分离时的激励不相容难题，所以，无论美国还是日本，都注重短期激励与长期激励相结合起来。我国在建立和完善高层管理者薪酬制度时，要注重对股票期权激励方案的设计和实施具体体办法的研究；要参照对方经验，建立起长期收益与短期受益相结合。风险收入与薪酬收入以及养老金报酬相结合的报酬激励机制，进而形成了委托人和代理人激励相容的双赢局面。

2.规范高管的职位消费 在职消费问题不仅在美国、日本公司中存在，在其他国家公司制企业中同样存在。一定规模的在职消费，既是工作的需要，也是对经营者的激励，社会的人体。但是，美国、日本对什么级别经理人员享受什么样的在职消费都有明确界定，因而在职消费没有失控。与之相比，我国高管在职消费问题较突出，既表现为在职消费的范围之广可以满足人的几乎所有方面需要，有的近似与奢侈的程度，如中石化茅台酒事件。过度的在职消费，既不利于节约资源，又加大了企业的成本，同时更容易助长整个社会的奢靡、腐化之风，因此要规定高管的在职消费。

3高管薪酬激励要和现实国情相结合

现代公司治理中的一个至关重要的问题就是处理好所有者与经营者的利益关系。为了杜绝经理人员追求短期利益谋取私利，诱致出于股东利益相“合意”的行动，需要对企业经营者给予适当的激励，那么高管的薪酬是不是越高越好呢，答案是否定的。美国、日本经验已经证明了这一点。日本高管的报酬远低于美国，但是并没有妨碍众多日本企业成为优秀的企业。相反，美国却接连爆发财务丑闻与金融危机。美国式经理行为激励机制模式说明，金钱报酬是驱使公司经理努力工作的一种动力，但不是唯一动力。

除上述三点外，我们还要发挥经理人市场、资本市场、产品市场对国有公司经营者的竞争约束作用，发挥信誉机制的激励作用等等，当然我们可以借鉴他国经验，但不可完全搬照某一国家现有模式。我们要充分吸收各种模式的优点，去其糟粕取其精华。

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