企业海外工程项目财务集中管理

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企业海外工程项目财务集中管理

摘要：海外工程项目财务集中管理,概括起来就是“一个创新、三个集中”,即:创新财务管理体制、会计集中核算、资金集中管理和财会人员集中管理。本文从上述四个方面对企业海外工程项目财务集中管理进行简单论述,提供一些参考性建议。关键词： 财务管理体制;会计集中核算;资金集中管理;财会人员集中管理



Abstract: the overseas engineering project finance centralized management, wraparound rising is” an innovative, three focus”, namely: the innovation of financial management system, centralized accounting, centralized management of funds and the accountant centralized management. This paper from the four aspects of the business of overseas engineering project this paper discusses the centralized financial management, provide some reference suggestions.



Key words: financial management; centralized accounting; accounting personnel capital centralized management; centralized management



国内公路交通等建筑市场竞争日趋激烈，开拓国外市场是企业寻求新的利润增长点的契机。要做大做强海外工程市场,就必须充分发挥以“财务管理”为“中心”的作用,克服财务管理中的弊端。一、创新财务管理体制根据海外工程业务跨区域的特点,可以采用集中财务管理体制:由海外工程管理机构对个工程单位控制、进行绩效评价。即,海外工程管理部自下而上逐级汇总财务数据和汇报预算执行情况,海外工程管理机构自上而下逐级下达各项财务和预算指标,管理和监督预算执行效果和财务业绩。



为充分发挥境外财务组的整体优势,切实履行集中管理境外财务工作的职能,结合境外业务实际情况,可以对财务组进行相应岗位设置,并且对每个岗位的职责进行明确的界定。



财务管理体制的创新,机构扁平化,决策权集中上移,信息传递链条缩短,为财务集中管理提供了强大的组织保障。二、会计集中核算会计集中核算的具体措施包括统一核算口径、统一账户设置、统一财务软件、统一报表体系等。海外工程项目的运作模式有两种:注册独立法人企业或设立分公司模式;挂靠国际工程公司。在第一种模式下,海外工程项目的执行主体为在外设立的法人企业,会计核算要根据当地国家会计制度和财税管理规定设置外账 ,并定期向所在国提供会计报表;同时根据集团公司会计制度设立内账,定期向海外工程管理机构报送会计报表。在第二种模式下,施工队伍挂靠国外工程公司,对外不存在法人实体,不需要财务人员参与外账的账务处理和会计报表报送工作,只需要设置内账即可。三、资金集中管理(一)境外账户管理境外账户可以实行分级管理。按照集团公司要求开




立资金上归账户,用于归集企业境外上归资金;在集团公司签约的银行开立离岸账户,该账户超限额资金自动或主动上划至资金上归账户;按照境外业务分布情况设立区域归集账户,用于归集该区域境外资金;海外项目部以集团总部的名义在施工所在国签约银行开立离岸账户(境外机构结算账户),为其所属境外工程项目施工结算使用。资金上归账户、资金归集账户和区域归集账户指定专人管理并实行定期轮换制,境外机构结算账户由海外项目部负责人和委派财务人员双签管理。(二)境外资金管理企业可以对境外账户资金管理实行“超限额资金上归”与“收支两条线”相结合。海外项目部所取得的各项资金收入,首先必须存入资金归集账户,不准截留、转移;每月须向海外工程管理机构财务部门上报资金预算及资金使用计划,海外工程管理机构财务部门根据已核准的资金使用计划每月按进度将资金汇入其结算账户;各项支出必须严格控制在资金预算和费用预算内,预算外的各项支出,必须由海外工程管理机构财务部门和项目负责人批准后方能执行。(三)资金内部控制境外财务组应当建立货币资金业务的岗位责任制,明确相关部门和岗位的职责权限,确保办理货币资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。各个项目由于开发和经营管理方式不同,以及项目所在国环境的差异,制定各自的资金管理的方法和流程。四、财务人员集中管理海外工程项目财务集中管理首先要从加强境外财务人员管理入手:中方财务人员统一选派、统一使用,任职资格和要求制度化,外方财务人员管理完全属地化。(一)中方财务人员集中化管理1.推行境外财务人员委派制。境外财务人员委派制是由海外工程管理机构向有海外项目部的地区(国家)委派财务人员并实施统一管理的制度。海外项目部的财务人员由海外工程管理机构统一委派(聘用),施工作业单位不再派出境外财务人员,特殊情况下确需派出的,应报海外工程管理机构批准。被委派到境外工作的财务人员,代表海外工程管理机构对受派地区(国家)项目部的经营活动进行会计核算和监督,对海外工程管理机构负责,也对受派地区(国家)项目部主要领导负责。2.对委派的财务人员实行述职制度。委派的财务人员在年度终了3个月内,向海外工程管理机构述职,详细报告其工作情况。海外工程管理机构每年对被委派的境外财务人员职责完成情况进行业务考核,考核结果作为续聘、解聘、奖惩的参考依据。3.建立境外财务人员定期轮岗制。从事境外财务管理工作的人员,长期在高强度及远离亲人的环境下工作,透支体力和精力。出于人性化管理考虑,海外工程管理机构可以对被委派的财务人员实行境内与境外、不同地区(国家)之间的定期岗位轮换制度。这样既可以消除财务人员在境外工作的后顾之忧,又可以作为财务系统人力资源国际化的一个有效手段。 4.内培外引,加强海外财务人员队伍建设。确立“能经营,善管理,懂工程,外向型”的人才培养目标;健全“能者上,平者让,庸者下”的人才流动机制;将近年来在国外培养的优秀财会人员充实到海外工程项目上来;公开招聘懂外语、有一定海外工作经验的特殊财会人员;建立人才国际化、用工当地化的机制,广纳国际人才、当地人才,使海外工程项目成为多肤色、多语种的名副其实的国际公司。(二)外方财务人员属地化管理海外项目部可以充分利用当地的财务管理人才进行财务管理,实现财务管理本土化。外帐财务管理本土化,是跨国公司进行跨国经营,规避政策风险的一种有效手段。但是,外籍雇员的文化、思想、意识以及他们来中国企业的目的,都与中国职工大不相同,在雇佣和使用他们时必须高度注意。六、结论本文基于企业海外工程项目财务集中管理的实践,从财务管理体制、会计核算、资金管理、财会人员管理、等方面对海外工程项目的财务集中管理体系进行了简单探讨,财务管理体制的创新是基础,会计集中核算、资金集中管理、财会人员集中管理是中心内容。

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