内部财务管理：如何“砍成本”？ 财务管理成本分析

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《内部财务管理：如何“砍成本”？ 财务管理成本分析》



摘要：成本的定义，是企业为了赚钱而必须花的钱，真正的成本是不能砍的，因为砍成本会影响企业赚钱，企业是一个系统，包括生产、包装、销售等多个环节，系统的产出值等于产出最小的那个环节，也就是企业的瓶颈，所以企业要用系统观来代替局部观，逻辑观来代替 经验观，产出观来代替成本观

成本的定义，是企业为了赚钱而必须花的钱，真正的成本是不能砍的，因为砍成本会影响企业赚钱。企业不要怕花钱，关键是看花了钱后能带来多少利润，大家都在说砍成本，但是如果砍掉那些费用会导致企业赚钱能力大大下降，那就不要砍。 企业是一个系统，包括生产、包装、销售等多个环节，系统的产出值等于产出最小的那个环节，也就是企业的瓶颈。 在一个系统里面，产出值最小的那个环节就是瓶颈， 投资必须投在瓶颈，投在别的地方都是浪费。但是企业在降低成本的时候往往无法识别瓶颈，把费用分摊到各个环节，把不该降的成本降掉，就会把企业搞死。所以企业要用系统观来代替局部观，逻辑观来代替 经验观，产出观来代替成本观。

很多企业的产品都压在库存了，投下去的钱都卡在库存中，不能形成现金流。所以对于很多企业来说，最大的问题就是如何解决库存。举个例子，业界有一句玩笑话，说福特的工厂就好像一个宰牛场，把一头牛牵进去，出来的是罐头。福特流水线的特点是卡在系统中的钱最少，没有任何库存，这使得企业内部的运作效率达到最高境界，但缺点就是没有个性化生产，所有的 车子都是黑色的。而后来的丰田公司设计了丰田流水线。丰田生产方式的创始人去参观超市，超市里有各式各样的商品，柜台上一卖掉仓库就立即补上，但是你要买的各式各样的商品都能买到。于是他就改进了福特流水线，变成了一个可以生产各式各样商品的流水线。实际上是应用了看板管理。

根据有关消息显示，丰田公司在2008年超越昔日老大通用，登上了销售冠军的宝座，但是却出现了70年来的首次年度营业亏损，达4000亿日元。

其实丰田的问题也是出在了库存上，但他们的货不是压在自己的工厂里，而是压在了经销商那里了。

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库存的问题怎么解决?我们看看中关村电脑城是怎么卖电脑的。企业在电脑城地下有一个仓库，楼上所有门店都是它的代理，他们要拿货都到仓库来拿，拿的货越多，返给的折扣也就越多，这样经销商就没有库存了，有了单子才下去拿货，虽然这样的折扣比较少，但是经销商的钱不会卡在系统中了，这就解决了库存的问题。

这实际上是运营模式的改变。但为什么在运营模式的改变上很多企业不敢轻易去尝试是否运营模式上的改变带来的组织架构、业务流程等方面的改变让企业无法适应其中的难点是什么? 为什么改变运营模式就这么难?就是因为工厂的模式还没有改变。拿服装企业来说，传统方式是，一年订四次货，订完货后工厂生产就有了订单，接下来大幅度地生产采购就行了。但改变模式后，经销商就会小批量地拿货，好卖的就拿，不好卖的就不拿，而且要的时候都是以最快的速度要货，那工厂就不乐意了，这样我还怎么生产呢?这样看起来单个工厂赚的钱少了，但却让整个企业或者整个供应链所产生的利润增加了数倍以上。

传统大批量生产需要转变为多品种小批量的生产方式，挑战了原有的生产方式。

企业要想在市场上具有竞争力，必须具备系统思维。

第一，要研究自己所在行业的传统行规，找到给足够多下游客户造成巨大痛苦的行规要素。为什么要从行规里找?因为这是你的竞争对手也存在的问题，他们也没有解决掉，如果你解决了客户一定会优先选择你。

第二，竞争对手为何不去关注客户这个痛苦?因为行规是为了保护自己行业企业的利益，修改这些行规会给企业自身造成巨大伤害，所以竞争对手轻易不敢随便改变行规。

第三，寻找到双赢或者多赢解决方案，做到既可以解决客户的痛苦同时又不伤害自己的利益。这些是通过企业自身内部进行重组与变革来实现的。

第四，将新的行规推向市场，给客户带来不可抗拒的好处，那么客户必然会选择你。之后还会在市场上出现新的麻烦，于是再调整、解决，如此循环下去。

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