企业并购中的财务整合及其风险防范

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企业并购中的财务整合及其风险防范

摘要：企业并购是一项复杂的系统工程，能否进行有效整合是决定企业并购成败的关键。本文阐述企业并购后整合的必要性，分析整合风险的具体内容，并提出相应的整合风险控制措施。

关键词：并购；财务整合；风险；防范

随着对外开放程度的加深和我国经济的不断发展，并购已不再是一个新鲜词汇。跟随国际的合并浪潮，我国企业的并购活动也愈加频繁，无论是国内还是跨国并购，规模均有增大之势。然而为了达到并购的战略目的就必须注意到一个事实，即并购失败也十分普遍，所有并购活动的42%-56%为完全的并购失败和没有任何效果的并购。分析并购失败可能的原因并吸取教训，改进并购方法更应引起企业的重视。

近几十年来的分析表明，并购之后可能会出现的现象包括：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神下降，被并购企业生产力降低；对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成的冲突增加；关键的管理人员和员工逐渐流失，这种情况一般发生在交易完成后的6至12个月之内；客户基础及市场份额遭到破坏；大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且几乎90%的并购没有达到预期效果。这些现象都和并购完成后的整合不成功密切相关。 一、财务整合的内容

（一）财务管理目标的整合

整合后的财务管理目标应满足以下几点：有助于保证财务决策的科学性，有利于规范财务行为，服务于一体化的财务运营，可以更有效地帮助财务人员建立起科学的财务观念。并且整合后的财务管理目标必须符合成本效益原则，且是明确的、可计量的和可控制的。 （二）财务组织结构的整合

对于不同的企业，财务组织结构自然有所不同，判断财务组织结构设计是否合理应当考察其是否适应每个企业的具体特征，以达到高效和准确处理财务信息。组织结构应根据会计核算业务量的多少和企业经营过程是否复杂做出相应的调整。财务组织结构的整合应该包括部门和人员两个具体整合内容。对于业务量多，业务繁杂的企业，所需要的财务组织的规模就较大，相关职能就应当分工细化，部门和人员都较多。

（三）财务管理制度的整合

整合了财务机构、财务人员等“硬件设施”之后，需要整合双方公司的财务政策和规章制度。财务管理制度整合对并购后的公司的有效运行起着至关重要的作用。按照现代企业制度和法人治理结构的要求，需要融合分析双方公司的财务管理制度体系，重新建立其适合并购后企业的规范化体系，包括投融资制度、资产管理制度、存货管理制度、风险管理制度、利润分配制度和工资管理制度等等。 （四）会计核算体系的整合

整合并购后的会计核算体系，是统一财务制度体系的具体保证。该项整合有利于双方公司业务的融合，有利于适应新的战略目标和新的经营模式，有利于及时、准确获取会计信息，有利于财政、税务、投资者等外部人员对会计信息的正确使用，有利于统一绩效考核标准。这是因为通过精简和重新设计会计信息的加工传递过程，使得会计信息的传递质量和速度都将得到提高。会计核算体系包括会计账簿形式、凭证管理、科目设置等。


（五）资产和债务的整合

企业并购交易完成后，应当以并购企业为主体，进行对双方企业范围内的资产进行鉴别、吸收，剥离等优化组合活动。根据不同资产的特点不同，资产的存在形式不同，我们应当采取合理的整合方式。考虑到并购发生的原因，被并购公司的资产结构一般不合理，存在负债过多，不良资产过大和资产利用率低下等问题，因此，若被并购企业确实资产状况不佳应剥离不良资产，提高资产利用率。 （六）业绩评价考核体系的整合

企业并购后，并购双方企业的财务活动都应当被统一的业绩评价考核体系所包含。那么整合业绩评价考核体系是指对并购后企业财务指标体系的优化与重组。财务业绩评价考核体系是提高被并购企业经营绩效和营运能力的重要手段，其组成包括包括：偿债能力指标，资产管理指标，负债指标，盈利能力指标，市价比率指标，发展能力指标等。 二、财务整合的风险 （一）定价风险

定价风险主要是指目标企业的价值风险，属于前文所述的并购前的财务调查。由于并购方对被并购的目标企业的获利能力和资产价值的估计过高，并购方会对目标企业的出价过高，超过并购方自身的承受能力。在此情况下，过高的收购价格无法使并购方获得一个满意的回报，无论目标企业运作良好与否。 （二）融资风险

并购行为需要大量的资金支持，融资是并购策略中重要的一环，并且融资的成功与否直接影响着并购活动以及并购后资产负债整合的成败。融资风险主要是指与保证并购资金和资本结构有关的资金的获得来源存在的风险，这种风险涉及的方面包括是否能保证在数量上和时间上对资金的需要、是否有适合并购动机的融资方式、并购后是否会产生影响企业正常生产经营的债务负担等。 （三）整合风险

除了在并购前和并购过程中的股价和财务策略有可能会影响整合效果，整合本身也会带来风险。并购后的财务整合不到位会在以后新企业的运作中暴露诸多问题，影响合并效果。

三、财务整合风险的防范

（一）企业并购财务整合风险的识别

（1）可能产生风险的环节。如前文所述，并购财务整合风险的原因分为并购前的评估，并购财务整合策略的选择，以及整合的实际操作层面。因此在并购活动中需格外关注并购前的并购财务策略选择、目标企业的选择，并购中的目标企业价格的确定、并购谈判、合同签订、融资付款，以及并购后的移交接收、财务整合等环节。

（2）可能引起风险的主观因素。包括并购人员的知识、经验、对待风险的态度以及对未来环境变化的预见能力和把握能力等。还包括并购双方财务人员对并购活动的态度，是否对对方企业的财务目标和财务体系认同。

（3）可能引起风险的客观因素。客观因素可以分为内部因素和外部环境因素，内部因素主要指企业自身的管理水平，投融资能力，并购双方的资产结构，财务制度和应对风险的能力等。外部环境可以利用PEST模型进行分析。政策方面（Political）比如财税金融政策和税收、会计和外汇方面的法律法规，会计制度的变化等。经济方面（Economic）包括市场上并购活动的现状，贷款或增股的难易程度等。社会和技术层面（Social & Technological）方面还包括并购活动双方的


社会形象和业内评价，并购人员的技术水平等。 （二）财务整合风险的应对措施

（1）并购前财务整合风险防范。既然风险的发生有可能在并购前，并购中和并购后期，那么风险的防范也应当在这三个阶段进行。首先应对并购企业和目标企业都进行周密的财务审查，审查并购企业自身资源和管理能力以及审查目标企业的潜在的财务问题；其次应合理评估目标企业的价值，方法应视企业情况而定。

（2）整合后进行严格的财务控制。如果说整合前的财务审查是保证财务整合成功的前提，那么整合后的财务控制则是是保证财务整合有效实施的基础。如前文所述，并购财务整合有两大基本任务：一是最大化地使企业并购的财务协同价值得到实现，二是最大化地规避企业并购的财务风险。

（3）从战略高度选择适合企业发展的财务管理模式。只有选择合适的财务管理模式，才能保证并购后的财务整合有序进行，并且能够保住财务整合的成果的可持续性，减小风险。实施并购后，并购方对被并购方侧重于确立总体集中适度分权的财务管理模式。

（4）制定整合失败的补救措施。财务整合是一项系统而负责的工程，决定了财务整合有失败的可能性。而财务整合对于企业并购活动的成败又至关重要，也决定了必须对整合失败的可能性加以准备，以便应对随时出现的问题。

可以采用套利出售的办法处理被并购企业不符合战略目标的资产，来抵消债务，消解不良资产，缓解风险。

并购过程中如果突然发现估计不足的情况，或者被并购企业事实上不符合并购活动的目的，可以选择撤资的方法，最低限度地控制损失，中止并购活动。 四、总结

并购不应是盲目的，应在并购开展之前就做好详细而周密的计划，确定并购的战略目标，这是并购活动的大方向，无论是并购前的财务评估还是并购中期的支付手段再到并购基本完成的财务整合都需要围绕着并购的战略目标，脱离战略目标和不能为战略目标服务的方面都应该得到充分的重视。只有整合工作做好了，并购活动的质量才能得到提高。 参考文献：

[1]王焕新：论企业并购后的财务整含.中国经贸导刊，2010年第20期：48-49

[2]王静静：试论企业并购后财务整合的必要性及内容.经济研究：68-69 作者简介：

门婷，女，1988年6月，于2011年取得北京石油化工学院工学学士学位，现于天津财经大学在职研究生在读，就职于北方国际集团天津再生资源有限公司，从事会计工作三年。

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