万科大学

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彦：万科人才培养体系的建设实践

一个地域性、本土化，以及对文化、与人的需求结合非常紧密的行业，也许我们的业务不能像在座很多企业一样业务国际化，但是我觉得做的很多事情，跟国际化的资本、国际化的公司进行战略合作，这对我们来说国际化的要求也变得非常非常的严峻，如何用规范、标准和国际化的语言和做事方式来要求我们，同时有国际化的思维方式，等等，这些都是我们需要做准备的。

还有就是资源整合，以往万科做事，我们是最牛的、最优秀的、最专业的，别人都是来协助我们做事情，今天我们的能力不可能扩张那么快的时候，我们必须让最专业的事情，找到最专业、最优秀的社会资源帮助我们完成这样的事情，所以我们的销售现在几乎全部外包，我们

物业管理、保洁、绿化等全部外包，我们人事很多职能也全部外包了，我相信很多东西都可以逐渐的外包，有些公司也走在我们的前面。如何找到最优秀的社会资源，以及如何和最优秀的社会资源合作，这些都是对我们的要求，因为这些新的变化，是万科以往没有想到的，或者看也看不到，我经常说我来万科十年了，十年前我加入万科可能根本没有想到万科会走到今天这个样子，同时没有想到万科对人的要求会发生翻天覆地的变化，于是我们觉得在这一块可能要有非常大的变革。

如何设计万科大学，这些都是没有成文的稿子，万科大学的客户首先是要满足企业的需要，万科大学主要是人才培养、人才制造、人才输出，这些是我们主要的功能。这是我们的客户，首先以内部客户为主，逐步的面向客户、合作伙伴、社会，然后逐步的市场化，这是我们的想法。我们的宗旨和目标，就是为了万科未来的发展提供充足的、有能量的、能够保证要求的这样一批队伍，所以我们叫做成为卓越的万科人才制造中心。还有我们的愿景，虽然我们还没有成立，就已经想到美好的明天，因为愿景本身就应该是激动人心的，让所有为努力的人感觉兴奋，而且为之付出更大努力。万科人才培养这些方面，其实这几句话都非常普通，但是关键在企业中如何慢慢的运作，万科的培训量非常大，我没有统计过每个月有多少的培训量，但是经常员工会抱怨说，我几乎没有时间去做其他的事情了，无论是业务培训、管理培训、文化培训，或者是职业技能培训等等方面，充斥了他的工作时间和业余时间，同时万科还提供了其他大量的学习渠道。

行万里路，在工作中学习，我自己感受非常深的一块，能够在工作中学习的这样一些渠道，可能比你在课堂上跟着老师，或者跟着大学老师一起学习的效果更好。在工作中学习我们也做了这样的一些设计，比如岗位轮换，比如跟不同部门的老总一起工作等等，这是我们曾经做过的尝试。还有向卓越的人学习，在万科我们会设定一些标杆，让员工进行选择，跟标杆学习有很简单的方式，就是面对面的交流。每个月集团的管理层和各个一线公司的管理层，在网上要公开亮相，员工可以选择你、点击你，选择跟你面对面谈话的，如果你被选择了你是不能拒绝的，这是我们面对面的交流。面对面的交流不一定只对你的工作业绩有帮助，也可以帮助你的生活态度，也可以调整你的心态，有一点像是教练，也有一点像是师傅，但是这个师傅层面相对高一些，而且每个月你只能跟他谈一次，所以更多的教练、更多的关心是直接的上司和他周边的人。

这是我们人才培养读万卷书万科培训体系，一个企业大学是否建立，标志不在于是不是挂牌，我觉得挂牌很简单，因为现在不需要什么法定程序，关键是几个因素。第一，我们有没有自身相对来说完善的课程体系，包括房地产业务方面的、物业管理业务方面的，包括万科文化和价值观方面的课程体系，还包括职业技能，基于职业生涯规划发展的课程体系是否有，这是第一点非常重要的。第二，有的课程、有的研发能力之后，还要有一些能够有影响力、感染力的师资去传授这样的东西，万科已经连续坚持五年师资的


认证体系，分成一星级、二星级，现在是到五星级了，随着水平的不断提高，也许还会有八星级、九星级出现，我们每年都会进行师资认证，根据授课时数、学员评价以及课程开发的量。这一块是很重要的。最关键的，企业大学要建立成功，还是要看高层是否重视，很重要的标志，昨天沙龙中也谈到了，就是看他愿意不愿意每次涉及到一些管理岗位，或者是一些经理人员的培训，是否亲自的参与，并且给他们讲课。这是我判断的一个简单标志。不是说很重视只是给钱，你应该出现的时候结果说有更加重要的事情，我们的老总现在都做到了，每次新经理课程、资深经理培训等等，他一定会讲三个小时的课程。

刚才我们已经给大家展示了我们的课程体系中的一部分，这只是职业生涯规划的一部分，其实还包括文化的、价值观的、职业技能的，以及在一些如何适应新的变化，我们应该做一些什么样的准备，其实都有，时间的关系我不在这里一一介绍了。行万里路，就是说在工作中学习，我们有什么样的尝试呢？设置挑战性的任务，这已经在我们的培训项目中，比如惠普MBA、资深经理等等，我们会让培训学员分组之后，给他设定一个公司现在存在的一些问题和我们经营上的难题交给一个小组，这个小组在下一个阶段培训时，向总经理以及课程老师进行汇报，我们现在已经在尝试了，也是刚刚开始。一方面让他们思考公司现在的问题，另外一个方面也能够让他活学活用。

我们因为有经历模型的尝试，以及做了这样的准备，从靠天吃饭到科学养殖，我们希望能够给这些要担当更加重要管理责任的人，给他不同经历的模拟训练，有不同岗位、不同工作任务和不同上司一起工作等，包括跟老总一块出国考察的经历等等，这都是我们现在在开始的。所有担当更加重要岗位的人都有互认交流，就是你要在不同的环境、不同的场景、不同的层级中有这样的一些体验，以及建立足够的人脉关系，能够丰富你的管理经验。所以这也是我们曾经做过的，强制性的执行，强制性的岗位轮换以及强制性的互认交流。

总经理要利用各种各样出差的机会、出国考察的机会、培训的机会、演讲的机会，或者是面对面的机会，来对他进行这样的一些评价，一线公司的老总也扮演这样的角色。另外包括伟骏，万科也跟很多咨询公司合作，让他们来扮演我们重点关注人物的教练，有什么问题可以随时打电话，伟骏也会给他打电话，或者面对面，或者领导力发展中心中发现他的一些问题、缺陷和优势，会有这样的一些跟踪，当然这一块的工作我们可以做的更加深入和好一些。但是最大的问题，在中国要想找一个很好的管理教练相当相当难，如果在座各位有很好的资源，麻烦推荐给我。

国际化的一些安排，我们把非常重要的一批集团的副总经理已经送到MIT学习一年的时间，不是去学MIT的管理课程，或者房地产的课程，而是国际化的思维方式，结识国际化的人才，把这样的人才招募到万科来。我们第一批国际化人才，就是在这一年的过程中，我们有很多的成果展现。在快要结束我介绍和分享之前，我还送两句话给大家，也是作为给人力资源管理工作者的一个鼓舞吧，高层的重视很重要，虽然我不知道是不是这样，我们新搬到大梅沙的总部，真的HR的工作环境和管理环境真的这么好，但是能够听到这么一句话，我也觉得很开心，这是王石曾经说过的话，我也希望能够兑现。另外也跟大家分享过这句话了，这是一种期望也是一种压力，同时也是我们工作的动力，所以我觉得在万科能够做HR，真的是一件很幸福的事情，因为我们能够带领万科走到更新的高度、更高的高度。

谢谢大家。

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