民企困境源于家族制？ 家长制管理才是病根

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盛夏，三百多名中国中小企业家泛舟长江，问计经济危机下民营企业及民营经济发展壮大之道。论坛主办方“华佗CEO论箭”主席、原太平洋建设集团董事长严介和没有把焦点锁定在“生存”上，而是反复问一个问题，为什么数以万计的中国民营企业中至今没有诞生世界级企业？

有人答是体制原因，也有人答是资金原因。方太集团董事长茅理翔却提出了一个特别的观点，因为中国95％的民营企业是家族企业，并且其中的大部分仍处在传统家族企业阶段。 家族企业是合理的 世界银行的研究发现，《财富》500强企业中有175家为家族企业，美国90％的企业被不同家族所控制，欧洲68％的企业中主要行政人员由操控家族委派，亚洲最大的六个家族集团控制了所有亚洲上市公司的22.23％。这些分属各个产业领域却响当当的名字包括：沃尔玛、福特、杜邦、诺华集团、LVMH集团、宜家家居、台塑集团等等。

成就它们的除了时间，还有无数值得铭记的细节。杜邦中国华南分公司的员工曾对记者讲起公司这样一条规定———上下楼梯必须紧握扶手。即便是全球C E O主持召开的员工会议，最后也总会强调“请大家一定注意上下楼梯握好扶手，不要奔跑”。

不要以为如此怪异的规定是一场作秀，它源自杜邦创业初期的一次危机。1815年，杜邦炸药生产车间发生事故导致一名员工伤亡，这使得公司很多员工感到工作在杜邦很危险，甚至主动提出辞职。为了稳定员工，公司创始人杜邦决定带着全家人住到公司里，最终鼓舞了员工的信心。关爱员工安全健康从此成为杜邦公司的核心，而这也帮助杜邦成功运营了200多年。 “创业期是企业经营风险最高的时期，很少有人愿意帮助你，只有家人最有可能共同奋斗，而且家庭成员间的委托成本是最低的”，对于杜邦创业过程中的坎坷，茅理翔深有同感。“凭借彼此间特有的血缘关系、亲缘关系和相关社会网络，企业可以以较低的成本迅速集聚人才团结奋斗，甚至可以不计报酬。这帮助企业在很短时间内获得竞争优势，较快完成资本积累。” 而在中国的传统文化中，家文化是最显著的特征。以家族为特征的经营方式，如著名的晋商、徽商，都体现了传统家族企业在当时的优势。而计划经济时期强调“一大二公”，破坏了家族企业的生存环境，直到变革

开放诞生大量民营企业，才重新为家族企业提供了生长的土壤。“从这种意义上说，家族企业的存在发展是市场经济的必然产物”，茅理翔说。 从家族领袖到企业家

在家族企业的成长中，家族领袖无疑扮演了至关重要的角色。比如沃尔玛的山姆·沃顿、台塑集团的王永庆、福特集团的亨利·福特等。这些人不但具有敏锐的商业洞察力，还在企业遭遇危机时充当稳定军心的精神领袖。

华南理工大学工商管理学院教授陈春花对家族企业有着深刻研究，在她眼中，一个创业家最需要的就是经营的意志力，这个特征某种意义上甚至可以说是自负。因为坚持和韧性，才使得组织面对创业初期的艰难和挫折都能承受下来，令企业获得生存的空间。

但随着企业的发展，其所面对的问题就不仅是艰难的问题，而是如何融入行业、融入环境、融入市场的问题。这往往是区别创业者能否成为企业家的关键时刻。正所谓“创业容易守业难”，企业和企业家此时必须能够持续创新，不断变化———按照德鲁克的定义，企业家是“寻找变化并能利用变化的人”。

要变化就要否定之前的一些东西，回归到市场价值的判断，而不是企业家自身的判断。主动变化并不是容易的事，尤其当企业拥有了一定的市场地位之时，企业家常常陷入一种“成功的陷阱”中，从而阻碍了发展。

在这种变化过程中，家族企业创业领袖最常被诟病的是，倚仗创业时期积累下来的团队信任一意孤行，对反对意见或建议充耳不闻，导致企业停滞不前，最终各分山头，井水不犯河水。此外，还包括战略模糊、排斥人才、家族矛盾等诸多复杂因素，都给家族企业造成“守业”难题。

必须破解的是“家长制管理”

当然，从众多现实看，家族企业遭遇利益矛盾，从统一番号演变为多家番号并非一定是坏


事，如李嘉诚与李泽楷演绎多年父子恩怨，但二者旗下的长江实业及电讯盈科却都取得了巨大成功。

“问题不在所有制，而在管理。我们所反对的不是家族企业，而是家长制企业”，陈春花说。家长制企业容易导致一言堂，不能够提升团队，从而让企业陷入一人决策的风险。而家族制企业如果采用符合企业发展的管理制度，也没有任何问题。同样的，即便企业不是家族制企业，但却是人治的一言堂企业，也难免不会陷入发展困境。所以，问题的关键不在于是否家族制企业，而在于是否家长制的管理。

破解家长制管理，不少专家开出的药方是引入西方现代企业制度，特别是职业人。对此，茅理翔并不赞同。他认为，西方的现代企业制度是在几百年市场经济发展中逐渐形成的，其在诸如专利制度、反不正当竞争制度等多种配套保障下才能够发挥出自我调控能力。而中国市场经济历史太短，很多制度都还在摸索期，加之中国绝大多数家族企业规模小，管理粗放，如果一下子就用西方现代企业制度来取代不现实，实际效果也未必好。

另一方面，从近年很多跨国公司丑闻及本次经济危机来看，西方的企业制度也不是万能的，越来越大的企业规模和越来越多元的市场文化，也对西方的现代企业制度提出了挑战。 随机读管理故事：《两头鸟》

从前，某个国家的森林内，喂着一只两头鸟。名叫共命。这鸟的两个头相依为命。遇事向来两个头都会讨论一番，才会采取一致的行动，比如到哪里去找食物，在哪儿筑巢栖息等。 有一天，一个头不知为何对另一个头发生了很大误会，造成谁也不理谁的仇视局面。 其中有一个头，想尽办法和好，希望还和从前一样快乐地相处。另一个头则睬也不睬，根本没有要和好的意思。 如今，这两个头为了食物开始争执，那善良的头建议多吃健康的食物，以增进体力；但另一个头则坚持吃毒草，以便毒死对方才可消除心中怒气!和谈无法继续，于是只有各吃各的。最后，那只两头鸟终因吃了过多的有毒的食物而死去了。 在一间公司内，每个组织之间的关系就好像是个大家庭，成员中的兄弟姐妹，应该和和气气，团结一致。若发生什么不愉快的事，大家应开诚布公地解决，不应将他人视为敌人，想尽办法敌视他。因为大家都在同一间公司内服务，一旦某个组织溃不成军时，其他组织也将深受其害。 亲密是介于组织、主管和员工之间的一条看不见的线。有了亲密感，才会有信任、牺牲和忠贞。

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