分析新兴铸管的预算管理模式把握企业财务管理运行机制

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一、新兴铸管企业预算管理简价

中国新兴铸管股份有限公司,上市前为中国新兴铸管(集团）有限责任公司（以下简称新兴铸管），从1994年开始在企业内部推行预算管理，收到了可喜的效果;在全国57家地方钢铁骨干企业中，新兴铸管规模居第29位，但是通过推行预算管理，其利润总额却由1994年的第5位，上升到1995年的第4位，人均利润由1994年的第2位，上升到1995年的第1位,至1998年6月，新兴铸管人均利润仍居第1位。

新兴铸管预算管理中编制的企业预算,无论是总厂的年度预算还是各级责任预算,其主要的指标都是货币计量价值指标，这样增强了预算的可比性,有利于各环节预算衔接，形成全方位联系、全方位考核的局面;新兴铸管把企业预算管理的着眼点放在财务管理的主要内容——资金管理上，充分发挥预算管理的规划、控制和协调的功能，根据轻重缓急安排调度,有效地将资金管理从被动应付转为超前控制，体现了预算管理的中心地位。

二、对企业加强预算管理点评

我国经济体制改革20年来,国有企业及企业家失败的一个重要原因是企业预算约束化，企业内部统一性差。但国有企业有搞得好的，如新兴铸管、宝钢、邯钢等。它们的共同特征是靠集体确定的预算统一协调,从而完善了机制,规范了运作，严格了管理.企业预算管理是国外大中型企业所普遍采用的一种现代管理机制。我们高兴地看到,近年来,关于这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视。新兴铸管的经验给我们很多有益的启示：

首先，现代企业制度需要现代化水平的预算管理。在现代企业制度下，出资者、经营者与各部门及职工之间关系有了更加复杂的变化，如何有效的规范三者之间的关系需要有力的预算制约手段。

其次,资产的安全完整需要严谨高效的预算管理。确保资产安全完整光靠单一的资产管理法规和制度显然不够，必须辅之必要的预算手段.否则资产管理孤立于预算管理之外,资产管理也就成了空中楼阁。

第三，优胜劣汰机制、激励约束机制需要具有法律效力的预算管理.任何一个预算管理松懈的企业必然难寻降本增效之源，注定要在低效率和低效益中走向失败。如果企业真正严格预算管理，就会责、权、利明晰，也就不会存在诸多的懒汉部门和懒人。因此说，市场经济条件下竞争机制、约束机制,离不开规范化的预算管理.由此可见,学习新兴铸管，在我国大中型企业推行预算管理是多么必要和紧迫,但预算管理的本质究竟是什么呢?

（一）企业预算管理本质的认识




第一，预算管理是一种权利控制管理，是一种机制安排.预算不等于预测或计划，预算制定后如同企业内容的宪法，各责任单位必须执行。预算本身不是目的,预算的目的是为了控制.预算使各责任单位的权利得以用表格化的形式体现,这种分权,是以不失去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式，即在为实现整体利益的目标下,明确各单位的权力范围.在此范围内，各预算单位既有权利又有义务为自己该为之事，且多为不行，少为亦不行。因此,预算的决定性作用是权力控制.这种权力控制是通过机械化程序形成的激励与约束并存的制度控制。不认识这一点，预算就可能形式主义的东西,空是花架子。新兴铸管制定的《预算管理规则》权责分明违者必究，就很好地体现了预算的权力控制的内涵。

第二,预算管理是一种全面预算管理，具有全面控制的能力.企业预算既是由企业销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体作战方案,还是到期（年终）奖惩的标准，激励和约束制度的核心。它通常以企业目标利润为预算目标，以销售前景为预算的编制基础，综合考虑市场和企业生产经营诸因素，按照目标明确的原则，由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量和经济责任约束依据，这种依据用于企业的一切生产经营领域,并将各个预算统一总预算体系，所有是全面预算.它不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理,是具有全面控制约束力的一种机制.新兴铸管预算管理之所以成功,根本原则在于新兴铸管贯彻全面预算的原理，并加以合理运用.

(二）企业预算管理的运作技巧

1．通过预算管理，落实产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的公司体制和规范的法人治理结构，首先必须在母子公司权限划分方面，按照集权与分权相结合的原则,通过预算明确母子公司的不同职权范围。其次,建立三个层次的预算规范体系：（1）建立董事会层次的预算规范，如体现在《公司章程》各股东大会决议中的关预算条款；(2）建立在经理层次的预算规范；（3)建立在各管理部门层次的具体预算制度与管理办法。

现代预算管理制度强调协调,并使责、权、利三结合原则能真正落实到实处。预算管理从董事会、经营者、部门乃至每个员工的责、权、利管理角度出发，明确他们各自的权限空间从而科学地管理和可靠地执行,使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调与统一。可以说，正是由于不同主体在预算管理上的分工，才强化了预算的全方位管理与控制，使最高决策层的战略思想得以细化落实，并最终带来效益的提高。

（2）选择适宜的预算起点,夯实预算管理的基准。公司预算起点的模式主要有：计划经济体制时期以生产量为起点的模式;改革开放至今以销售为起点的模式；以成本为起点的


模式；以成本为起点的模式；以现金流量为起点的模式。随着产权主体的明晰化，以及出资者对经营者约束的强化,出现了以利润(或出资权益)为起点的预算模式.

我们认为大型企业集团应该以一个起点为主，其他为辅,实行一国两制或多制.如以平均利润为标准的利润预算；以市场需求为导向的销售预算；以强化内部管理为基础的成本费用预算；以发展创新为目标的投资预算；以财务务收支为主体的现金流量预算。按照目标利润—销售预算—成本预算—采购预算—现金流量预算编制程序,遵循三结合的原则，即由总到分和由分到总相结合、由上至下和由下至上相结合、由内到外和由外到内相结合，在反复策划、调整的过程中,寻求实现预算目标的最佳预算组合.新兴铸科赶三超一的需求确立目标利润,并测算和分解销售、生产、采购、技术开发、行政管理等具体预算约束指标，然后由部门分别编制单位预算，有力地促进了预算指标的实现。

（3)围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制和约束力。预算一经确定，在企业内部具有法律效力,企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要充分地按预算办事,围绕预算开展经济活动；企业的决策执行机构按照预算的具体要求,按季滚动下达预算任务；建立每周资金调度会，每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预控制管理,重点是围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反馈和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于预算执行过程中，最终像新兴铸管那样形成全员和全方位的预算管理局面。

（4)围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。决策部门的期终决算要和预算相衔接（内部报表必须分设预算数、决算数栏）,依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核,可实行用度预考核、季度兑现、年度清算的办法，清算结果坚决奖惩到位，使预算度和经济责任制有效结合起来。同时,预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素，适时提出纠正偏差的对策，必要时可调整个别期间的预算方案（非重大意外因素不宜调整年度方案）。执行预算应像新新兴铸管那样发动和依靠企业全体员工，充分调动各主面实现预算目标的积极性。

（5）围绕预算管理全面提高财务人员的素质，保障预算管理的成功。企业预算的核心是财务管理，财务人员的素质高低直接关系到预算管理的成败。预算管理的本质要求财务人员在财务管理的广度、深度和力度上下功夫。广度，即全面性，由于预算管理的综合性，财务人员必须树立起大财务的观念，走出就账论账狭小天地，把自己锻炼培养成复合型人才，力求把财务管理同生产营销管理有机地结合起来;深度，即精细化，财务管理不能纸上谈兵，财务人员必须把财务管理落实到使每种有限资源得到尽可能充分利用的程度上；力度,即强制性,财务人员应充分利用财务会计信息的权威性，在执行和考核预算时，做到雷厉风行,违法必究,唯有如此，预算管理才能不流于形式,取得成功。

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