集团管控的三种模式

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集团管控的三种模式

要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控 模式。一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管 控，战略型管控，财务型管控。例如，深圳中航集团定位于 “高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管 控模式。主要体现在：以控股子公司为主的组织架构采取相对 分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力，子公司决策效 率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资 源（ 技术、市场、人才、管理、财务 ） 共享，降低交易成本，发 挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。而作为国有大型 的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为 全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。 经过专业管理咨询，其集团总部功能定位由管理中心上升到运 营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相 对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中” 管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控 制经营风险的效果。

集团管控的三种模式

1.

操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业的

日常经营运作进 行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能 管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务

控制 / 战略、营

销/ 销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全 集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管 理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的 集


团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够 正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很 多，规模会很庞大。

2.

战略管理型： 集团总部负责集团的财务、资产运营和集

团整体的战略规 划，各下属企业 （或事业部 ）同时也要制定自己的业务战略规划， 并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属 企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下 属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务 的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团 整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进 行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的 资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文 化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。 这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用 这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

3.

财务管理型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、

集团的财务规划、 投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下 属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标 就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相 关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记 黄浦集团在全球 45 个国家经营多项业务，雇员超过 18 万人， 它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基 建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运 作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。 GE 公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象

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