组织形式与组织发展的案例(联想)

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联想集团的组织成长

联想集团初创于1984年11月，是中国的计算机企业。联想集团是一家间有民大企业，实行董事会领导下的总裁负责制，14个事业部和12个职能管理部门。公司总部主要“公司的发展方向、发展战略、重大投资项目、投资效益等进行直接控制，其它企业的经营和管理权下放给各事业部，事业部独立经营、自负盈亏。

随着联想集团规模的扩大，管理变得复杂起来，企业有了一些规范的规章制度，确定了建立具有国际影响的高技术产业跨国集团的长远目标。公司强调和规范各部门、员工的专业化分工以及职责、权力、义务，强调部门、员工的全局意识和公司的统一管理，联想人把这种组织结构称之为“大船结构型”。它在经营方面的突出表现是统一指挥，集中作战，资源向重点项目集中，形成突破。

到1994年下半年，联想集团步入了一个新的发展阶段，开始逐步成为一个成熟的企业。企业的自有资本已逾10亿元，海内外互补性经营格局基本形成。联想集团已经成为拥有在国内包括北京联想集团公司和二十几家分公司、子公司及公布在全国各地的600多个经销网点，在境外包括香港联想控股有限公司及设在美国。德国、新加坡等国的27个海外公司的具有一定规模和实力的跨国企业。1994年初，香港联想公司成为香港上市公司，更为企业发展带来了新的发展机会，企业资本在短期内迅速增加到数十亿港元。由于联想集团的现实规模和强劲发展势头，联想板卡产品在世界市场的重要地位和联想电脑在中国市场的重要地位，许多国际大公司已把联想当作重要竞争对手。这样一来，联想实力增加既使自己获得较强的抵抗风险、持续发展的能力，同时也因为自身更引人注目而面临着更加激烈的竞争。

在这种形势下，联想集团的决策者们开始认真研究继续发展的问题。根据联想的现有实力规模情况，出于规避风险，寻找新的增长机会，提高企业经营效率的考虑和对企业经营管理国际化经验的借鉴，联想决定要在坚持公司电脑产业主导地位，向国际化发展的同时，要开拓新的经营领域，向多样化发展。为了适应新的多样化、国际化经营的要求，也为了解决联想由于规模和业务范围扩大、人员增多、经营区域广阔、市场变化迅速的问题，原来的“大船结构型”或职能式结构管理已难以适应新的情况，公司的统一管理也难以对世界各地广大地区的各种业务领域包括汉卡、板卡、微机、终端、打印设备等出现的新情况作出迅速正确的反应。因此公司提出改革组织体制，调整集权与分权的关系，形成“多中心”公司，把“大船结构型”组织模式变为“舰队结构型”组织模式，实行事业部制。公司把地区业务和产品领域适当结合起来，把现有业务与今后的发展结合起来划分事业部的经营领域，成立了14个事业部。集团总部主要对公司的发展方向、发展战略、投资收益。重大投资项目、主要经理人员和财务负责人、科技开发负责人等进行直接控制，其它的经营管理权都下放给事业部。形成由集团总部这艘旗舰统帅下的由各个事业部即各种战舰组成的联合舰队，在世界市场的汪洋大海里搏击风浪，各事业部在总部指挥下独立完成经营任务。

成立事业部后，各个事业部的经营机制灵活、能够更有效、更灵活地对市场作出反应，均取得了很好的经营业绩。

讨论题：大船结构型与舰队结构型组织的差别是什么？

矩阵：一种IT企业的时尚图形

IT企业正在进行着一场不谋而合的矩阵运动。

有媒体报道，最近数周内，庞大的联想集团在迅速调整自己的组织架构，最具突破性的一个动作是将打破已运行3年的6大群组模式，在全国范围内按照地域范围设置东、南、西、北4大区，这4大区则将下设18小区。这次调整将使联想矩阵式组织架构基本形成。

而用友已开始了向矩阵式转型的组织结构调整，在这个变动里，除去把U8(用友重要产品代号)、NC(用友重要产品代号)事业部合成一个产品部门之外，大客户部也重新成立。原有的4个大区被细分成华北、东北、西南、西北、中南、华东6个大区。既有纵向的垂直管理，也有横向联合。

金蝶在走过短暂的产品事业部制后，也开始向矩阵式转型。

这场矩阵革命之所以不谋而合，除了市场变化使旧的结构效率低下的外在原因，还有IT企业从以产品为中心向以客户满意度为中心进行战略转型的内在动力。 抛弃事业部制


联想成立于2001年的6大群组分别是企业IT、消费IT、手持设备、IT服务、互联网、合同部件制造。在新的架构下，这些业务将整合为三大群组，其中分别是A群组，主要包括PC、笔记本业务；B群组，主要包括移动、通信业务；C群组，IT服务业务。和东、西、南、北四大区一起，形成“三纵四横”的格局。

用友的此次调整也将事业部架构改为按照业务和职能设立的二维矩阵架构。过去，用友按照产品划分，分别设立U8、NC事业部，两个事业部销售、市场、服务、研发各项功能都配套齐全，各自单独作战。这个模式在用友的产品逐渐成熟之后暴露出了问题，首先就是不适合资源共享。两个产品中都包含财务模块，却是两套人马在做研发。市场推广也是各行其道，并且在客户端也造成困扰———不同的产品事业部去拜访同一个客户，NC的人告诉客户，你需要的是NC；U8的人又告诉客户，你需要的根本不是NC，是U8，造成客户对产品品牌认知的混淆。

过去的市场是供小于求，有了产品就有了市场，那时候产品的差异化很大，竞争也不是很激烈，所以大家都以产品为出发点。而产品越来越多以后，产品越来越细之后，企业发现，研发、营销、服务的资源就开始有些浪费。

从产品为中心向客户为中心转型

当你的产品在市场上是领先的，是惟一的，你不需要在以产品为中心的第一个维度上进行以客户为中心的二维管理。但是，当产品成熟之后，大量竞争对手涌入，产品差异性缩小，你就需要注重客户的需求，为客户提供更优的服务。这是从以产品为中心向以客户为中心的转变。

矩阵好搭戏难唱

不少企业的经验表明，搭建矩阵式组织架构，形似容易，神似难。 这不由让人琢磨，是不是有的企业不适合矩阵式结构。

矩阵式管理常会带来麻烦。比如，员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。

矩阵管理对人的管理的复杂性增加，因此变革最需要解决的是人的转变，同时企业要具备鲜明的企业文化以及科学的考核系统和明确的制度。并且，矩阵式管理对企业的执行力要求很高。

国外企业的成熟做法是用一个经济指标来管理——员工的奖金由他的两个老板来定。并且，企业必须明确员工的主要职责是什么，确定他的主线，奖金的三分之二来自他的主线，三分之一来自对他的第二维度的管理。

（资料来源：根据2004年2月16日《中国经营报》资料改编） 讨论题：

1文中所提的到这些IT企业过去采用的是哪种组织结构？这种组织结构是如何影响公司绩效的？ 2.这些企业对组织结构进行了哪些变革？这些变革对公司的绩效会产生什么样的影响？为什么？ 3.在新的组织结构下，可能会出现什么样的问题影响到公司绩效？如何来消除它？

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