企业并购后财务管理的几个问题

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企业并购后财务管理的几个问题



企业并购后财务管理的几个问题 企业并购后财务管理的几个问题 企业并购后财务管理的几个问题

美国著名的经济学家、诺贝尔经济学奖获得者乔治·期蒂格勒在题为《通向垄断和寡占之路—兼并》的论文开篇说：“纵观美国著名的大企业,几乎没有哪一家不是以某种方式,在某程度上利用兼并、收购而发展起来的。”但是,许多并购的例子表明,在账面价值的交易顺利完成后,并非意味着并购的成功,只有并购后公司顺利进行整合运营,在业务上取得改善和扩大,才是一个成功的并购。 并购后财务管理的理论

企业兼并收购其他企业后,可能与被并购企业形成三种关系：一是被并购企业法人资格丧失,成为并购企业的下属分公司,其经营、管理、财务和技术等方面统一于并购企业之下,这种并购整合相对来说比较容易,可以采用传统的、并购企业已实践成型的管理模式；二是并购企业通过并购活动,取得被并购企业全部或是大部分的股权或资产,从而控股被并购企业,与被并购企业形成母子公司关系。这种母子公司引发的母公司对子公司的控制和管理,是整合成功与否的关键因素,因为母公司与子公司在法律意义上是完全独立的法人实体,双方在法律上是各自独立的、平等的,母公司只是通过资本或行政性的控制与子公司相联系,这完全有别于企业的组织管理体系；三是并购方仅获得部分控制权,尚不足左右被并购企业,由并购方代表人进入被并购企业决策层,并购方通过这一代理人表达自己的意图,影响目标企业的经营方向,这种并购方对被并购企业的经营管理主要是通过董事会来表达和影响,经营管理整合的力度较弱。

目前,国外并购企业对被并购企业的财务管理可以从两方面来说明： 1.在产品经营上的财务管理,并购企业注重于如何重新规划企业的财务管理制度、利用何种会计方法(成本法或权益法)对企业并购之后的财务运行情况做出全面、综合准确的评价；如何统一核算手段、核算方法等一系列问题。另外,并购企业还需站在整体和全局的角度,对被并购企业的资金运作、成本控制运作等财务管理上加以调控和引导,以使得整个企业的利益趋向最大化。

2.在资本经营上的财务管理,并购企业通过对被并购企业控股的资本运作,在

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借壳上市、市场融资等方面进行操作,对于经营状况良好的被并购企业提供融资、扩大规模的发展空间；而对于缺乏市场竞争力、亏损严重的被并购企业以“企业重建”等重整工具加以革新,通过剥离无效资产或注入优质资产等重组方式来改变被并购企业现状。

企业集团并购被并购企业后,两者之间形成既是有密切产权关系的特殊的联合体,又是在法律关系上彼此独立的两个经济实体,从而反映在财务管理体制和运行机制上也呈现出全新的特点。 对被并购企业财务管理的内容

企业集团作为财务决策的最高权力机关,以集团整体经营目标为指导对各被并购企业施以相应的财务管理。一般说来,战略性的财务决策由集团掌握,而操作性和日常性的决策可由各被并购企业自行做出,以确保与集团战略性财务决策的一致性。归纳起来,集团对被并购企业财务管理的内容有如下几点： 1.对资本金的管理

总公司的目标是追求集团和被并购企业整体股东权益的最大化,希望总公司在被并购企业的资本金的保值和增值。因此,总公司可根据其发展战略的需要,灵活地运用对被并购企业改组、上市、增资扩股、出售、托管、分立、清算等形式,快速实现对被并购企业资本的集中、集聚、扩张、收缩和撤退。这种资本经营的权利只能由集团总公司而不能由被并购企业掌握。 2.对被并购企业资金的管理及其调动

资金是企业的血液,良好的企业运作不仅需要有资金的支持,还需要资金流通畅顺。资金的取得、使用和回收中任何一个环节出现问题,都可能给企业带来致命的打击。特别是规模庞大、与子公司、分公司资金往来较多的大企业集团,更需要协调、规划好企业资金,以提高资金的使用效率,为集团整体目标服务。另外,集团在收购和管理被并购企业中,在企业文化、管理制度等方面摩擦会比较大,为寻求管理和财务的协同效应和加强对并购企业必要的管理力度,也有必要在集团与被并购企业之间、被并购企业与被并购企业之间进行资金融合、资金调控,这是集团对被并购企业财务管理的重点内容之一。企业集团的财务管理应注重其内部资金的管理,提高内部资金使用效率,降低资金使用成本,做好内部资金有效融通的工作。由于各个被并购企业具有法律上的独立性,就需要解决各公司资本流

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