广播电视企业财务管理探讨

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广播电视企业财务管理探讨



网络技术的发展使电视媒体之间的市场竞争变得更加激烈，这对广电企业良好运行提出了挑战和要求，尤其是提高企业竞争力，提高广电企业内部的财务管理能力的问题。文章对广电企业的财务管理工作存在的问题、现状进行分析，并针对不足之处提出积极有效的对策。 一、广电企业财务管理现状

建国初期，我国广播电视业在国家的大力支持和推动下取得的成绩令人瞩目。随着科技的迅猛发展，广播电视行业遇到了前所未有的挑战，有线电视、数字电视、网络电视网络电视如雨后春笋般逐渐涌现。广播电视正逐步走向市场化、产业化、集团化。从竞争力的角度来看，原有的财务管理体制和管理模式已经跟不上现代广电企业的发展需要了。

二、解决财务管理问题，提高企业竞争力

企业的财务管理是企业管理工作的核心，提高财务管理能力直接关系到广电企业竞争力的提高。

(一)树立先进的财务管理目标，提高广电企业竞争力企业的财务管理目标直接影响着整个企业集团财务管控的运行与效果，科学的先进的财务管理目标能有效降低企业的财务风险，为企业的长足发展指引方向。目前行业内普遍认可的财务管理目标是追逐企业价值最大化，但是由于广电企业本身的特殊性(会计细节多，金额大，尤其是无形资产很难真实折算)计量和评估工作难以展开。根据广电行业的实际情况，资本的良好运行和持续有效增值一直是财务管理的追求与最终目标，这也与财务管理的目标相呼应。财务管理与资金的运营效率挂钩，目标都是有效配置资金，提高资本的升值空间。

(二)构建新时代的财务管理模式，提高广电企业竞争力广电企业集团应根据市场上的多元化业务，不同发展阶段采用不同的财务管控模式。规范的、合理科学的财务管理体系对企业财务管理工作有着积极的推进作用，这也间接影响到企业的竞争力和经济效益。健全财务管理体系要从内容上深化，做到内容全面，条理细致分明。打破旧有的经营理念与桎梏，树立全新的、适应现代广播电视发展规律的财务管理模式和经营管理理念，将竞争观念、风险观念、市场观念等融入

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到经营过程中。基于目前广电企业存在传统的垄断性板块，建议采用集权与分权相结合，互相协调适时调整的财务管控模式，集团总部实行垂直领导，统一管理。对于市场化程度高、扩张性要求高的业务，受总集团控股的子公司更应采用分集权相结合的管控模式，根据不同发展阶段、管控效果来适时调整，集团拥有决策权的同时也要注意给子公司相应的决策自主权，挖掘财务管理、决策科学的潜力。 (三)建立健全内部监督，强化财务成本控制，提高广电企业竞争力①企业需从自身的实际情况出发，拟定科学合理的内部监督办法，规范内部监督体系。②会计核算中心在办理具体日常会计核算业务的同时，还应该履行审核和监督的职责。比如从票证管理入手，建立跟踪制度，派人持单位的付款凭证不定期到供应单位抽查，保证票证的真实可靠。③企业要严格按照规章制度办事，加强内部监督机制的实施，做到出事有人负责，人人相互监督。运用内部监督体系，控制财务风险的产生。广电企业应根据不同的经营实际来确定成本控制的办法。①绝对成本控制，在做好预算的前提下，严格把控将费用控制在预算金额范围内，然后细分到每个费用项目招标中。定期根据执行情况进行财务核算防止某项费用超出，这一办法适合大型的文艺晚会和专题节目。②相对成本控制，不同的播出时间，节目产生的成本与效益比例也不同。相对成本控制办法可以一系列时间对比得到一个利润最高的节目时长，是衡量一个栏目是否盈利的有效办法。③目标成本控制，根据预定的目标价格多少来决定节目成本，使预期的利润得到有效保障。这种办法比较合适某一广播电视节目。加强广播电视企业的成本控制，可以有效降低广播电视节目的材料消耗和人力消耗。

(四)制播分离，启动“独立制片人”，提高广电企业竞争力对广播电视企业来说，首要任务就是把节目的制作和推出工作做好，制播分离作为广播电视企业的主要改革内容，同时也是我国广播电视行业发展的未来趋势。早在20XX年，天津广电集团就把制播分离工作作为改革创新点，制播分离改革的试验工作由此展开。天津电台主要改革内容和要点如下：交通频道从可经营性资产中脱离，以频道所属的传媒公司为载体，完成现代公司制的过渡；相声频道进行全面公司化改革，按照准公司模式运行，拓宽融资渠道，引进资金，大力推行节目制作的市场化；少儿频道以频道所属控股公司为基础，形成制播的全面分离，建立专业的宣传策划组织、运营管理团队，各组织权责分明；电视剧制作也推行企业化改制，

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