银行客户关系管理的规范与创新

2022-05-25 22:52:18 文档大全网 [ 字体：小中大 ] [ 阅读： ]

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银行客户关系管理的规范与创新

银行业是一个金融服务行业，商业银行是经营货币这一特殊商品的企业，它的服务对象包罗社会各个方面、各个阶层、各个法人和自然人。按大类划分，可分为公司客户、机构客户和个人客户。这些客户对银行而言犹如衣食父母，是银行一切经营活动的中心，是银行提供金融服务、创造利润的基础与源泉。因此，在金融服务中如何更好地进行客户关系管理（CRM），建立与完善规范而创新的客户服务体系，对商业银行而言是一个永恒的主题。同时，商业银行为客户提供的金融服务和在此基础上建立起来的一套客户关系管理体系，正是客户的需求与银行的金融产品创新之间不断互动的结果，这种互动也正是银行不断发展的内在动力。对于这种互动，无论是理论研究还是实践操作都值得进行深入探讨与研究。下面，我谈几点想法：

一、银行客户关系管理（CRM）的宗旨与理念

商业银行经营的根本目标宗旨，毫无疑问的是实现货币经营的利润最大化，而风险管理和客户关系管理是实现经营目标的两项重要的手段和路径。因此，商业银行的客户关系管理，应该有其独特的文化与理念。比如，工商银行一客户关系管理中，我们提倡的是“以客户为中心”——做你身边的银行，做你可依赖的银行。在以客户为中心的金融服务中，又是以市场为导向，以效益为目标。就是根据目标市场的需求，面向市场，应变市场，以市场运作的方式来进行客户关系的管理，积极争揽优质客户，提高有效市场份额，最终获得最大的利润。

二、银行客户关系管理（CRM）的内涵

我认为，银行的客户关系管理就其内容而言，包含了两个方面：一是客户的营销管理；

二是客户的服务管理。所谓客户的营销管理就是通过各种积极有效的手段主动去营销客户，拓展市场；客户的服务管理就是对作为服务对象的客户，对营销与拓展来的客户进行科学而优质的服务与维护管理，不断地巩固和扩大客户基础。

客户关系管理，是市场经济的产物，在计划经济体制下，由于全社会资金的供不应求和计划供应，银行基本上是在严格的政府调控下的“官商”，即使是负债业务也是“等客上门”的坐商，并不是纯粹意义上经营货币的金融企业。但在当前市场经济环境下，一切都发生了很大的转变，主要体现在银行与客户的角色地位发生了根本性的逆转互换，“朝南坐”的不再是银行，而是优质客户，银行要想发展，必须树立主动营销客户、服务客户的观念，必须树立竞争的观念，特别是在中国正式加入世贸组织，金融业的开放，使我们面临的是国际化、现代化、高水准的金融服务的理念、手段、方式及其人才的竞争。在客户关系管理的内涵上，使我们不断提出一些问题，例如：“新经济、新形势下出现了哪些新的客户群体？有什么新的需求？你有什么新的服务奉献给客户？能否在服务中分享财富增长、风险控制、同舟共济、双赢繁荣的快悦？据此，我们提出第三个问题.

三、实现现代化客户关系管理的运行模式

现代客户关系管理的运行模式，我认为可包含五个“模块”。

第一，充分的客户信息。在当前近乎残酷的市场竞争环境中，银行必须对自身客户的价值有一个更加全面深入的了解，只有深入地理解客户的价值，才能确立银行自身的市场定位和经营战略。要解决这个问题，最直接的办法就是在与客户的交易中尽可能多地搜集与获取客户各方面的信息，在保护客户商业机密和个人隐私的法律前提下，对群体客户信息进行深

层次、多视角地分析，对社会金融机构的客观数据和结构性变化进行对比分析，建立一个完整、科学、客观的客户及其市场变化的信息分析制度。我们曾着重对客户的交易行为及其贡献度进行过分析。就自然人客户而言，主要建立的是资金来源、年龄结构、职业状况、收入结构、资信评价以及客户信用状况的动态记录，依此来建立个人客户的信用资料；而就公司客户而言，可以通过客户的产权成分、经营规模、资产结构、负债来源、融资方式以及信用记录等基本要素来建立对公司客户的信息档案。事实上，客户信息分析的结果往往是出人意料的，国际上公认的“二八”定理，即20％的客户，一般拥有80％的存款结构份额，在中国或在上海并不适用。在负债业务上，实证分析结果，可能是“一九”定理，甚至反差比例更大，即不足10％的客户拥有90％以上的存款占比。类似的分析结果，在各家银行中可能是有差异的，进而对客户的选择和市场定位的调整，都是具有意义的。

第二、科学的分类管理。深层次客户信息分析可以对客户进行科学的分类管理。从“量本利”角度出发，商业银行对客户大致可以分为四种类型：第一是“睡眠”客户。只有一个空账户，一般不进行任何交易，长期处于“睡眠”状态；第二类是“低价值”客户。这些客户平时只进行一些小额、传统的存取款等交易，现金流量不大，此类客户占比较大但对银行的贡献度并不大；第三类是“有价值”客户。这类客户自身存款或信贷、销售收入金额较大，且一般都有较频繁的消费或其它交易记录，经营使用银行的各类结算工作，现金流量较大，因此对银行的贡献度较大；第四类是具有“高附加值”客户。这类客户除了具有第三类客户的特征外，同时对银行各类金融产品的参与度较深，对银行的服务会提出许多个性化的需求，有时这种需求甚至是很苛刻的，但一旦满足其需求，这些客户会给银行带来“超值”的业务回报。在细分客户结构的情况下，银行将更多地关注第三、第四类的客户，千方百计地针对这些客户的需求为其度身定制金融产品，以期取得最大的利润回报，这也是科学客户分类的目的。比如，现在许多国内的企业集团和跨国集团实施的是在国内跨区域的经济策略，这就需要我们利用全国的网络资源为其提供信息、结算、信贷等一揽子金融服务，因此促进了银行网上企业、清算系统、科技手段的加速发展和金融产品的创新，这是一种真正的市场运作中客户与银行之间所谓的“双赢”的关系。又比如，从目前银行经营的实际情况来看，那些规模较大、贷款较多、效益较好的集团企业，并不意味着一定能给银行带来最好的利润回报，这就引申出一个“优质客户”价值取向策略转变的问题，因为银行的资金是有成本的，也是有限的，从提高资金回报率的角度应该遴选那些风险低而产出高的客户为“优质客户”。

第三，创新的金融产品。创新始终是一个企业赖以生存发展的主要支柱。面对目前客户越来越多的服务需求，银行只有不断加快金融创新的步伐，才能赢得优质客户，留住优质客户。比如，为了满足许多外贸出口退税为质押的贷款；为了解决跨国集团在华投资企业的融资担保问题，设计推出了备付信用证担保、境外母公司担保、应收账款融资等新的担保方式；为了解决个人客户在买卖股票时的资金划转问题，银行开发了“银证转账”以及后来更便利的“银证通”新产品，这些金融产品以及其他金融衍生品的推出，使银企双方都在市场经济中得到了进一步的发展。

第四，良好的团队精神。要真正体现“以客户为中心”的经营理念，银行内部机构和管理上必须强调发挥团队精神和整体服务功能，在银行内部围绕经营目标，形成既有分工，又有协调的机构功能的整合，这是现代企业核心竞争力的表现之一。这种团队精神和整体服务意识具有企业文化的特征，是企业的灵魂。但良好的团队合作，需要来自两方面的支撑：一是科学合理的机构设置；二是动态信息的快速反映和市场应对。过去银行内部机构的设置往往是以“产品为中心”，必须向以服务对象——客户为中心来调整机构设置。目前，银行已将市场营销部门重组为公司金融部、个人金融部以及机构金融部，有效地解决了“一个口子对外”的问题。