企业的传承与创新

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企业的传承与创新

作者：李杰

来源：《企业文化》2017年第22期

接班，对于每一个企业来说，不是常态行为，但却是企业能否做到顺利过渡、基业长青的关键。

欧美家族企业依靠职业经理人进行专业治理，而中国的实际是，“创一代”民营企业家，很多都是停留在低端制造业，企业依靠个人权威进行治理，而接班的过程中，还要面临企业在“互联网+”时代所需经历的升级转型的考验，传承哪些，如何创新，都是关系企业生死存亡的大事。

在“传承”与“转型”的双重压力下，不同的企业采用了不同的方式，其中，方太采用的是创业式的接班，其继任者被称为“创二代”，其成功的案例自然能使企业的全体员工安心。 新光集团希望“去家族化”，前后任用了3任职业经理人进行专业化管理，但由于经营理念和价值观的差别，效果并不好，最后不得不回头说服自己的儿子接班，从“去家族化”变成“筑家文化”。

除了事业上的接班外，财富的传承问题也是各种“豪门恩怨”的根源——对此，方太选择了“口袋理论”，让继承者有明确的股权和决策权；而华茂选择了“分家不分产”，规定家族财产信托化。

大多数情况下，“创一代”民营企业家眼中的创新，只是技术创新。事实上，创新需要的是一个“创新生态系统”。在《创新生态密码：硅谷进化史》中，巴里·M.克茨教授通过研究产品设计的历史，描述了硅谷设计的变迁以及设计在硅谷“创新生态系统”形成中扮演的重要角色。与秩序稳定、批量复制、预设结果不同，硅谷的创新生态强调最多的是未知和多元，强大的包容力孕育出无限可能——阳光、空气、水分、温度还有土壤，任何一项环境指标的变化，都意味着全新的生命条件，以及由此而来的全新物种。

无论如何创新，对不同时代消费者心理的把握都是一个永恒的话题。杰弗里·米勒教授在这本《超市里的原始人》，通过各种意想不到而又事实存在的视角来观察不同人群的消费升级。

传统的市场营销，依赖的只是看似时髦新鲜、实则用完即弃的快消品模式，而在深层的消费心理上，人们购买商品和服务，只是在不自觉地用其来炫耀自己作为配偶和朋友的生物潜力——这里，消费的关键不是拥有商品，而是自我展示。

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