这样激励员工进步,效果会更好

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这样激励员工进步，效果会更好



小王是一家软件公司的销售主管，能力强，热爱工作，能力显著，今年被公司派到上海的分公司，升任销售经理，薪水自然增加了，但是，近期他显得不爱工作，也没热情，甚至还有辞职的想法。

为什么小王不仅升职还加了薪反而有辞职的想法呢，经了解得知：原来引起小王不满的原因是他的分公司的上司，他的上司张总，对小王刚来上海工作拨不放心，担心他做不好工作而给他安排一些简单的工作，并且经常干预小王的工作，指出哪哪的不足，其实，小王的工作能力较强，喜欢独立思考问题、解决问题，他对上司的平凡干预很不习惯，并逐渐导致不满，也就有了辞职的想法。

企业的发展需要员工的支持，员工并不是一种工具，他们的主动性、积极性和创造性能够对公司的未来发展产生巨大的影响。为了让员工能够全心全意的为公司付出，就必须对下属员工进行激励。

持续的小成就给下属带来的激励，往往会比偶尔加薪或者提职更为有效！对不同的员工也要有不同的方法，每个人的性格和心态都是不同的。

那么，作为上司，这个时候应该如何激励员工，并且让员工感到舒服，能够更努力的工作呢？文菲斯特提出几点供大家借鉴：

一、用“行动”去昭示部下

日本东芝总裁士光敏夫所言：部下学习的是上级的行动。对企业领导来说，当你希望下属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。 “边说，边做”，其积极作用最大。做的过程对领导者来说是一个了解真实状况的过程，对被领导者来说是一个被感召的过程，在这一过程中的“说”更有目的性，更具指导性。 二、给下属描绘“共同的愿景”

从基本面来观察，企业的“共同愿景”主要应该回答两个方面的问题：

1.是企业存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更多关涉到企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，说通俗一点，这是一个战略判断问题。 2.企业的“共同愿景”必须回答员工依存于企业的价值。企业存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。

三、善用“影响”力感召员工的方式

影响力方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点，其下属工作的主动性是相当突出的。 四、与员工沟通的实质性效果

沟通对于领导者来说更具有特殊意义：

1.沟通的过程是争取支持的过程。领导的本质就是被领导者的追随与服从的过程，成功领导人的下属支持率必须高于70%，如果小于60%则很危险，低于50%就是不合格；

2.沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到；

五、授权以后的信任

授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极


有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。

由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才会被信任，企业领导者如果能够设身处地想想，得出的结论将是：己所不欲，勿施于人。

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