合资企业财务管理思考

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合资企业财务管理思考



由于我国社会经济的快速发展，特别是在加入世贸组织之后，非公有经济成份在我国国民经济当中占据着日趋重要的地位。在这其中，合资企业是推动我国经济建设的关键企业模式之一，想要更好地提升合资企业的管理能力，便应该做好合资企业的财务管理工作。 一、合资企业显现的冲突

这里引用一下华为离职副总徐家骏写给任正非的辞职信中所说：“任何事情都有不完美，唯一的解决之道就是面对它，了解并解决它。”今天讲到合资企业的财务管理，所以有必要了解合资企业显现的冲突，以便找出对策解决。由于合资各方管理风格和企业文化、投资动机不同，在合作过程中不可避免会出现一些冲突和矛盾。1、经营目标不同引起争议：由于合资各方的投资动机不同，可能会造成经营合资企业的目标大相径庭并引起争议。例如：在项目实施单位母公司与施工单位组建的合资企业中，项目实施单位母公司由于要负责项目未来运营管理，更加重视项目建设的质量和财务成本的控制；而施工方的母公司来讲，为获得较高的工程利润，则对项目建设的建设成本及回款有更大的期待。2、管理人员委派关系复杂；一般合资企业的高级管理人员均受投资各方委派，目的在于加强对公司的控制，争取管理上更多的话语权，以按照投资各方的意图行事，争取投资各方自身利益的最大化。故此在高经级管理人员的设置上，都力争控制合资企业关键岗位，使得管理人员委派关系的复杂化。3、管理的随意性易增加企业经营风险：在合资企业中，合作者及经理人可能对公司规章制度的认识和掌控尺度不一，造成管理的随意性，增加企业经营风险，极大地侵害了股东的利益。 二、合资各方合作之前需要思考的几个问题

简单来说就好比两个人走向婚姻的过程：（一）双方合作的目的－选择匹配的投资者。首先，合资企业要结合自身发展需要，考虑好组建合资的目的，要短期收益还是企业长远发展，这时要考虑好与合作目的相匹配的投资者。选择的投资者必须与企业的发展保持一致，避免短期行为，忽略长远发展。（二）合资前调研－引入合作者的优质资源。在资本合作战略的决策过程中，企业应全面、深入地做好调研工作，尽量选择与本企业的经营范围和发展相关联的企业，可以给企

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业带来资金、技术、管理等方面的优质资源和经验。（三）合资中要注意自我保护。企业的核心利益通过合作协议来进行保障，尤其“企业最有价值的品牌、渠道、技术、人力资源、企业文化等无形资产，要参照同类上市公司的市盈率、市净率水平评估企业的真正价值，避免企业品牌价值被低评。要坚持把握对自有品牌的控制，即使不能实际控制，在协议中也要有相应的保护条款，谨防外资蚕食自有品牌造成无形资产的流失。

三、合资企业财务管理的必要性和措施

（一）前面我们探讨了合资企业显现的冲突，各种矛盾和难点，那么作为合资企业财务人员应该怎样做好财务管理工作呢?在合资企业中，合资各方最终利益分配的依据大都来自财务会计核算账务、报表。财务管理成为合资企业各方争夺的焦点。为促进合资企业的良好发展，确保股东利益最大化，需加强财务管理工作。（二）合资企业财务管理的措施。合资企业案例渝通运输公司（合资企业）是由重运集团（国企）和重庆通达运输公司（1964年成立，前身是“搬运公司”发展起来的永川区地方企业，集团公司性质，旗下业务遍及出租、客运、货运、物业等多业务版块）共同成立为满足永川地区客运市场需求的合资企业。双方的合作背景：通达公司找到重运集团，看重重运集团可以为开发线路提供优质资源，为合资企业提供重要支持。重运集团从业务发展的角度考虑，以增收为目的接受了通达公司邀约，共同组建渝通公司。股东双方目标一致（都是典型的财务投资者）――以追求投资收益为目的。渝通公司：组织架构－设立董事会、监事会，以董事会为最高决策机构，对合资企业重大事项行使决策权，由章程规定。董事长－总经理，下设财务部（兼行政部）、安全部、运营部。通达公司－总经理，重运集团－董事长、财务负责人。（人事安排上的相对制衡）合资企业的日常经营由董事长授总经理全权负责，每年初由董事会根据总体战略规划与总经理签定目标责任书，年末根据合资企业的经营业绩对其进行业绩考核并发放奖金和绩效。在经营期间，每年合资企业都以高额的投资收益回报给股东双方，稳定运营的同时保证每年有两条线路开发。合资企业顺利发展。后期由于重运集团被重庆长运集团收编，出于产业布局调整，合资企业宣布解散。双方股东对合资企业进行清算。顺利完成了股权分割及交接工作。总结渝通公司的合资之路发展顺利，得益与以下几方面：1、股权结构的合理性及治理机制的有效发挥。股权结构的合理

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