推荐案例：宅急送IT在途

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推荐案例：宅急送IT在途

宅急送信息处处长方进最近有点睡不好觉。宅急送的ERP马上就要上线了，公司上到总裁陈平下到送货的卡车司机都对这个花了大价钱的“高科技”翘首以待。同事碰到方进都会问：“怎么样?方处长，我们的新系统马上就可以用了吧?”。总裁的话更令他倍感压力：“方进啊，工作进展到底如何?最后我们要看结果呀。”方进不能不谨慎。ERP的确是已经开发完成了，但在上线前，还有很多工作需要做。人员还没有培训、业务流程与ERP还需要磨合、基础网络还要调试……这些工作哪一项出了岔子，对ERP都是致命的。更为重要的是，虽然，宅急送从老板到员工，学习新的信息技术的愿望都非常强烈，期望着新的，丁手段能使公司再上一个台阶，但如果ERP项目失败，公司全体员工对肝的信心将受到严重打击。毕竟，宅急送是一家中小型的民营企业。

IT"学费”要交，但学了，就必须有收获。陈平虽然没有明说，但公司的企业文化告诉方进：宅急送的信息化建设只能成功。[中国计算机报记者 焦世东]在方进不停地被询问的同时，宅急送总裁陈平心里也在着急。就在昨天晚上，他听说，一个竞争对手由于实现了网上大型物流仓储的功能，宅急送的一个老客户已经把部分业务转移到那里去了。他连夜就给方进打电话：“问题太严重了!我们的ERP什么时候能全面运行?”市场激烈残酷的竞争由不得他不急。现在，快递行业的一个新增长点就是帮助客户策划并执行物流仓储，也就是所谓的第三方物流。这个业务对IT技术的依赖性很强。没有先进的”技术，就等于拱手把客户送给竞争对手。陈平揉了揉眼睛，回忆起厂宅急送这些年来的快速发展。每—次，宅急送都是领先于其他竞争对手推出新的服务。24小时门到门服务、齐全的物流配送网络、国内跨地域快递、到付款快递、异地快递……其实，宅急送的信息化建设在今天的竞争对手圈子里，也是领先的。陈平对IT加速企业腾飞的能量和宅急送应用IT的能力都很有信心。因为算起来，宅急送的IT应用历史可以追溯到1995年，也就是公司成立的第二个年头。

IT初体验1995年春节期间，它急送的快递业务在圈子里逐渐有了名气和好口碑。业务量呈几何倍数增加。但是，总裁陈平和公司为数不多的员工并没有时间偷着乐。为什么?那一年的春节和情人节日期非常接近，快递鲜花的业务一天就有十几万支。宅急送的送货卡车里装满了鲜花，整天早出晚归地在北京城里转。陈平清楚地记得，那时期他和员工们一天要干20个小时，受理送花订单、开票、上门取鲜花、分捡、派送。到晚上 l0点，他与员工们吃饭时，所有人拿筷子的手都在不停地抖。但是，没人说得清一天到底送了多少枝花，到底这一天挣了多少钱。陈平想，单纯的手工处理已经吃不消了，必须买个电脑。于是，陈平到中关村攒了台电脑。扛回公司后，陈平才发现根本不能用。为什么?专门针对快递业务的软件没有，而且没入会使。怎么办?陈平花2000元钱，请一个搞计算机的朋友帮忙编了一个电脑开票的软件。于是，手工开票的问题解决了。宅急送人第一次感受到电脑的力量。这之后，尝到甜头的宅急送陆续买了多台电脑，分别发给财务、库房、受理等。各职能部门都可以进行独立地统计了。但是，陈平很快发现，这么多台电脑各自为政，无法实现信息的共享。各职能科室的员工们劳动量减少了，但老板自己的工作量并没有减轻。这怎么行?1996年年底，陈平找了一家几个大学生开办的软件公司，要他们为宅急送开发一套MIS系统。几个学生来宅急送做业务需求调查，3个月后，MIS开发出来了，但比较粗糙。许多人反映：用MIS比手工还要慢。这次IT尝试失败了。陈平不甘心失败，又请来北京理工大学搞MIS的老师和学生。这次还不错，MIS真正发挥出了作用。业务操作层面的操作基本e化了。而且，该系统沿用至今，宅急送人使得还很顺手。这个MIS有一个很有意思的功能，即把01CQ的功能整合进来。宅急送的送货卡车司机的手机号码全部放进了OICQ的人员列表。调度中心

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随时可以通过 OICQ发短信息通知司机去何地取货，去何地送货。

驾着卡车在外面跑的司机也可以随时把送取货的信息反馈到MIS系统中来。在不到两年里，宅急送一口气又上了几个IT项目：2000年，北京、上海、广州、深圳等子、分公司购买了一些条形码打印和数据采集设备。北京大山子基地于当年开始试用该套设备。2001年，宅急送与首都信息发展有限公司合作，作为首都电子商城的配套设施，共同开发了网上速递配送系统。实现了网上业务委托，支付以及网上订单的查询等功能。同年又与中迈智讯科技发展有限公司合作，对北京、上海、广州等地的50余台车辆安装了GPS卫星定位系统。可实现对车辆的跟踪和定位，对调度工作有一定的促进作用。在网站上也可实现对特定车辆的定位查询与跟踪。以ERP为中心2001年，新的技术难题出现了，虽然MIS系统解决了业务操作的电子化问题，特别是其中的接线受理等模块应用效果良好。但是，存在着统计部门与业务 RESS部门，财务部门与统计部门等之间的信息无法共享等问题。另外，各营业所、分公司与地区本部之间的信息传递问题也无法圆满解决。这是MIS系统天生的缺陷。还有，条形码无法与MIS系统进行集成，无法实现对货物的动态跟踪，不能发挥出它的更大能量。网上速递配送系统与MIS系统也没有接口，无法实现网下订单的查询。IT技术必须集成，但原有的MIS实在已无能为力。MIS所用的技术不能扩展，架构非常封闭，改造很难。既不能与其他系统连接，也不能实现网络功能。当时就有人呼吁，“ERP，你快点来吧!”信息处处长方进就是在这个时候加盟宅急送的。他一来，陈平告诉他，IT要成为宅急送未来的核心竞争力。客户是上帝，为客户的每一次服务都应该特别的精心，就像打仗一样有很紧张、专注的状态。每一票快递的货物就好像“敌人”的飞机，一旦它进入我们的“雷达扫描”区域，全国的宅急送立刻就能全体动员起来，进入临战状态。无论飞机飞到哪里，我们都能时刻知道它的—举一动。方进听了老板的话，显得有些不知所措。毕竟，刚从日本留学回来的他对快递行业还一知半解。尤其是中国的快递行业的生存状态，他还不甚了解。陈平拍了拍他的肩膀，说：“我们先从ERP着手吧。你先去找几家开发物流ERP软件方面的厂家来竞标吧。”经过2个多月的筛选，宅急送选中了择易信息技术有限公司为其开发设计实施ERP系统。一年多的时间里，双方反复磋商，走过了从需求调研到IT系统规划，然后设计开发，再到安装测试等每一步。目前，宅急送正处于ERP上线测试的阶段。择易公司的几个项目人员吃住在北京大LU子宅急送华北物流配送基地，进行ERP最后的系统测试、调整。方进的计划是，先在宅急送北京公司运行ERP系统，待系统完善后，再陆续推广应用到上海、广州、武汉、成都、西安等主要物流网络节点，最后在全国的宅急送物流配送网络上实现ERP，构建起全国完整的企业信息系统。宅急送的全国分支机构很多。以前，通信联络和信息传递，完全依赖传真和电话。这样造成工作效率低且成本很高。陈平经常和方进念叨的是，2001年宅急送一年的电话费用仅北京地区就花了150多万元。通信费用要占年营业收入的10％还多，仅次于公司的人力成本。它急送推算，ERP系统完善以后，每一个环节要节省l／3的费用。

但是，宅急送的ERP要想在全国实现协同运作，前提条件是必须建设一个全国的通信平台，以保证ERF系统的数据流的正常、安全、稳定传输。为此，宅急送找到了中关村数据公司，请他们为宅急送特别设计了一个VPN(Virtual Private Network，虚拟专用网)。宅急送考虑在VPN的二期建设时，还要实现语音功能，以降低公司现有的高额语音通信成本。方进掐指算来，截至目前，宅急送在IT上的投资已有条形码、VFN、GPS和mP。2002年下半年，还计划在北京子公司首先开设呼叫中心，并同时应用 CRM。l+l就该大于2，因此，IT技术必须整合。方进的设想是以ERP为主线，把所有IT技术，包括GPS条形码和Call Center等系统做一个总集成，构筑一个较为完整的立体的企业信息系统。最后再把宅急送的



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