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论EPC总承包管理常见问题及解决措施
摘要：本文主要针对EPC总承包管理展开分析，思考了EPC总承包管理的具体问题和存在的弊病，并针对这些问题进行分析，提出了EPC总承包管理问题的解决措施，供参考和借鉴。
关键词：EPC总承包；管理；问题；措施 前言
为了提高EPC总承包管理的效果，我们要明确当前在管理过程中存在的问题，并有针对性的进行思考，探讨EPC总承包管理的有效措施，才能够提升管理的整体水平。
1EPC总承包管理原则
在施工总承包管理中，必须坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则,以实现工程目标为目的，确保向业主交付满意工程。
在总承包管理中，公正是前提，科学是基础，控制是保证，协调是灵魂，统一是目标。在进行总包管理过程中，制定出总目标及阶段性目标。目标包括质量、进度、安全、文明施工等，在目标明确的前提下对各分包单位进行管理、监控、协调与考评。
2EPC总承包管理常见的问题
（1）总承包单位自身组织和体系不健全，缺乏与工程总承包相适应的组织机构、服务功能及管理信息技术和管理手段，很难体现工程总承包对项目管理的根本要求，应用能力差，人员结构不完善，人员不足，个人分工不明确。
例如，项目设备物资部的管理存在与总承包管理模式不匹配现象。在总承包单位物资管理部为总承包特有，负责设备的采购、催交、管理。而实际中物资部门由于人员不足，没有工程专业人员，形成管理分工不明确，技术问题需工程部专业工程师配合，合同采购需计划部配合，成套技术服务及招标管理有专业的代理单位管理，设备催交由成套服务公司代理，现场保管由专业代保管单位负责。这样就形成工作分散，管理难度大，违背了公司在总承包项目管理中专门设立物资部门的原有意图，不能起到真正应起的作用。
（2）总承包单位自身管理人员也存在对总承包模式的理解有误问题，认为总承包就是总价合同。例如项目总承包费用是按概算下浮固定值后的为合同价。其实所谓的固定价格也只是相对而言，当业主对功能要求发生改变，对设计意图改变，对设计标准的提高，对工程管理范围的增加及对设备提出的特殊要求都可以导致合同价格的变化。
另外，总承包项目建设工程工期一般较长，受市场价格波动影响较大，项目执行成本存在较大变化的可能性大。所以，不能简单认为总承包合同是总价合同，就放弃价格变更条款，应充分考虑业主要求的改变，业主提供基础资料的偏差，业主对设计、设备、工期等提出的要求及涨价因素引起的价格变更等，并应通过合同价格变更条款在合同中予以明确。
（3）总承包单位的基础管理薄弱，价格数据库不完善。长期受统一定额体系的影响，价格数据库尤其是设备价格数据库缺乏，对管理产生很大的经营风险。项目与项目间的配合较少，础数据的共享难度大，导致经验不能有效的传递或传递较慢，如业主增加总承包范围如何处理、业主提高设计装修标准如何结算及存
在概算中没有的项目业主如何支付等等，而这些问题遗留下来后，在管理过程中处理起来难度较大，争议较大，结算压力较大且没有可靠的文字依据来保护自己。甚至对一个项目存在的问题不能在下一个项目有效的避免，使公司因同一问题引起多次损失。
3加强EPC总承包管理的一些措施
近年来，EPC工程总承包越来越多的出现在国际大型工程承包市场上，正逐步成为发达国家工程建设管理的主流模式之一。EPC最早出现在20世纪60年代西方欧洲国家大型民用建筑中。EPC的出现一方面是由于技术更新和市场的激烈竞争，另一方面是由于业主更注重项目最终能投产运营的产成品。
一方面要从完善总承包项目管理体系入手，强化EPC总承包管理有效运行机制的建立；另一方面要提升总承包功能，增强企业竞争力。
（1）业主观念。业主的观念和行为影响制约着我国EPC总承包模式的发展。在我国目前体制下，业主类型较多。受传统观念的影响，很多业主还不能接受EPC总承包的概念和模式。在很多业主单位内，仍保留着规模庞大的基建部门，并习惯于把项目分解，让基建部门进行勘察、设计、施工等阶段的招标、发包和管理工作。对EPC总承包模式，部分业主甚至认为这种模式下的设计院扮演了
“皮包公司”的角色。这种陈旧的观念在一定程度上阻碍了EPC总承包模式的发展。 另一方面，以专业设计院为主体的EPC总承包是“交钥匙”式的服务，设计院承担了绝大部分工程风险。同时，只要满足业主约定的功能标准，设计院也具有设计优化和设计变更的空间。然而，在一些已开始实行EPC总承包模式的项目中，由于业主不能认识到这一点，组织和安排数量众多的业主代表参与项目的管理工作，对于项目的运作过程管得过多、过细，限制了专业设计院的主观能动性和拥有的正当权利，不能真正实现“责任与权利的统一”，一定程度上阻碍了EPC项目的正常开展。
（2）完善总承包项目管理体系。要严格按照国家标准《建设项目工程总承包管理规范》的要求，建立、健全总承包项目管理组织和管理体系，建立总承包项目管理的总体统一目标和内部运行模式。要开展工程总承包业务，企业必须是工程公司，而工程公司与传统的设计院或施工单位不同，它必须以工程项目为研究和服务对象，从组织体系、技术体系、项目管理体系、人才结构等方面为建设项目全过程提供服务，所以，应转变总承包商内部原有的运行模式，切实加强内部设计与施工、采购的融合，紧紧抓住通过设计、施工方案等过程优化节约成本的本质要求，这样才能满足进行工程总承包的客观要求，也体现了总承包本来的意图。
（3）提升现有设计或施工企业的总承包功能，进一步贯彻落实建设部“30号文”，通过对具有工程设计或施工总承包资质的工程设计、施工企业改造和重组，使之成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司，以满足承担EPC总承包项目的要求。
（4）总承包项目涉及资金数量大，与公司收益大小、风险控制有着密切的关系，所以总承包商必须提高风险意识，要意识到工程总承包的高风险性，切实加强内部风险防范和控制体系的建立，健全并完善企业内部定额和价格数据库尤其是设备价格数据库，以满足进行工程总承包的采购客观需要，同时最大限度降低EPC项目总承包的承包经营风险。
（5）总承包商应当大力培养复合型的、能适应国际工程总承包管理的各类项目管理人才，可以有针对性结合企业现状及工程特点，组织学习国内外先进的
管理方法、标准等，提高项目管理人员素质和水平，以适应国内总承包商迎接国外工程公司进入国内市场的挑战和“走出去”发展海外业务的需要。
EPC工程总承包模式在我国工程实践中应用时间还不长，但在国内大力推行EPC总承包模式是市场竞争的需要，是市场的发展趋势，同时EPC模式也启示我们要敢于创新，与时俱进，提高风险控制应对能力，主动与国际市场接轨，成功走进国际承包市场。 4结束语
综上所述，为了可以提升EPC总承包管理的效果，对于一些管理问题，本文进行了深刻总结，并针对问题提出了具体的解决措施，可以为今后的EPC总承包管理工作带来有益的参考。 参考文献：
[1]陈志华,于海丰,成虎.EPC总承包项目风险管理研究[J].建筑经济,2016,(12):40-48.
[2]穆梅,穆军.EPC项目的风险管理[J].国际经济合作,2016,(5):20-30.
[3]李明明.EPC工程项目管理模式的研究与应用[D].哈尔滨工业大学,2016.69 [4]王伍仁.EPC工程总承包管理[M].中国建筑工业出版社,2016.03
本文来源：https://www.wddqxz.cn/7116bc8981c4bb4cf7ec4afe04a1b0717ed5b322.html
2022-04-29
