宝钢的财务管理模式创新(一)

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宝钢的财务管理模式创新 （一）

宝钢经过多年的探索和实践，逐步建立了一整套具有宝钢特色的、适 应企业生产经营管理需要的财务管理模式，它的核心内容主要包括以 下五个方面。

一、以企业价值最大化为导向

宝钢通过几年的价值管理实践，形成了公司的核心价值观：追求企业 价值最大化，即追求为股东、用户、员工、社会及其他利益相关者持 续不断地创造价值，促使各利益相关者协调平衡、共同发展，使整个 供应链价值最大，最终实现企业价值最大化。

价值是公司一切活动的衡量标准和出发点。价值管理引导企业及其各 职能部门都以为企业创造价值作为工作的根本出发点，坚持所有工作 以价值创造作为评判标准。

二、以全面预算管理为龙头 预算是对企业预算期内经营形势的判断及未来经营形势货币化语言的 描述。在宝钢，预算是公司经营思想的具体体现，在生产经营的各个 方面都发挥着重要作用，并已成为宝钢财务控制体系的龙头。通过预 算的编制、对预算管理执行过程的跟踪和监控、对预算执行结果的分 析和对比以及对策的提出，使得价值管理贯穿于企业生产经营的方方 面面，并使企业生产经营活动得以有序地运行。

1、预算体系架构。战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经 营预

算是企业对年度内经营活动所作的预算和计划。战略预算通过经 营预算来实现，并在经营预算中设置相应的战略指标，以实现公司的 长期目标。预


算体系以企业战略、经营规划为导向，以滚动预算为控 制手段。年度预算则由总预算、制造成本预算和期间费用预算组成， 是公司生产经营的基本目标和控制标准。

2、 全面预算管理的控制体系。预算管理是建立在企业现有的结构、

业务流程、管理模式和管理水平基础之上的，它的控制也是通过公司 现有的管理模式来进行的，并针对自身的特点和要求对企业管理进行 改进和完善。预算管理首先着眼于企业整体效益，其目标是确保企业 整体效益和价值的最大化。

(1) 预算管理注重过程控制，预算目标的分解、落实、考核等一系 列

的活动都要传递到公司各种管理活动过程中，通过各种管理活动自 身的管理和控制，从而达到预算总体目标的实现。

(2) 在预算执行过程中，由于前提条件和经营情况的变化，在宝钢 已

建立了预算调整和追加的流程，保证预算控制既有刚性，又有弹性。

(3) 在预算控制中，为保证预算目标实现，不仅建立了完整的预算 考

核体系，还强调了内部稽查功能，即审查公司内部有关预算管理制 度、财务制度的执行情况，确保公司内部经济活动的安全和有效运行。

3、 公司各二级部门均是价值中心。对于生产辅助部门来说：价值增 量

=(当季预算成本-当季实际成本)-本工序资产增量X资本成本率; 对于产品生产部门来说：价值增量=(当季预算成本-当季实际成本)

X3 0% +(当季实际边际贡献一当季预算边际贡献)

X7 0%—本工


序资产增量 ＞资本成本率；对于采购部门来说：采购价值贡献增量=采 购价格贡献X5 0% +采购物化成本贡献 X5 0%—采购部门资产增量 ＞资本成本率；对于销售部门来说：销售价值贡献增量=销售价格贡献 X5 0% +（当季实际边际贡献一当季预算边际贡献）

X5 0%—销售

部门资产增量 ＞资本成本率。通过这样的评价方法倡导价值增值，协调 部门与公司利益目标，实现企业价值最大化。 三、以标准成本管理为基础

标准成本制度是运用标准成本与实际成本的对比，揭示差异并进行分 析的方法，实施对成本的事前、事中和事后控制，通过对成本中心成 本绩效衡量，着力于成本改善，并运用标准成本服务于经营决策的成 本管理体系。标准成本以管理创新和技术进步为动力，通过成本达标、 挖潜，推进成本的持续改良，对成本实行全过程控制，全面提升产品 的成本竞争力。

1、 标准成本制度功能架构。标准成本制度是将成本的前馈控制、反 馈

控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。其架构是一 个

PDCA管理控制循环，如图所示：

2、 成本差异分析。实际成本与标准成本之间的差额，称为成本差异。

成本差异是反映实际成本脱离预定标准程度的信息。成本差异=实际 成本-标准成本，负差为有利差异，正差为不利差异。为了消除这种 偏差，要对成本差异进行分析，找出原因和对策，以便采取措施加以 纠正

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