浅析中国银行成本精细化管理思路与运用

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浅析中国银行成本精细化管理思路与运用

作者：柳羽星

来源：《管理观察》2014年第33期

摘要：随着区域经济一体化、全球经济一体化的不断推进，成本管理模式相对落后的中国银行面临严厉的考验。怎样改变管理模式、利用技术手段，推行成本精细化管理，进而减少成本浪费、提升管理水平、构建行业优势，是中国银行现阶段财务管理面临的核心问题。 关键词：中国银行 成本 精细化管理

中国银行是我国的一家综合性商业银行，于1912年在上海成立，是目前我国历史最久的银行，主要业务涵盖：公司金融业务、个人金融业务以及金融市场业务等诸项业务。2012年7月，英国《The Banker》杂志对2012年“全球1000家大银行”进行评价排名，中国银行以1111.73亿美元的资本总额位居第九位。2012胡润品牌排行榜排名中，中国银行以1190亿的品牌价值，名列第五。然而，随着全球经济一体化的不断推进，商业银行市场竞争的不断加强，在骄人的成绩和众多荣耀的背后，中国银行面临着严峻的竞争和挑战，本文以成本精细化为切入点，通过介绍SAP系统如何实现成本精细化管理，对中国银行成本精细化管理思路进行初步探索，并对该思路的具体实践问题进行分析，以期为中国银行未来的建设提供有益的理论支持和实践参考。

1.中国银行推行成本精细化管理的内涵、意义及现状 1.1内涵

银行成本精细化管理是指银行经营主体运用科学设计、精细制作的成本管理方案，通过严谨考证、精心运作和细节调控，对银行运营的整个过程进行严密的控制和开展管理的行为，是现代商业银行的一种科学管理理念。从本质上来讲，成本精细化是对成本管理的细节刻画和程度描述；从理念角度看，它要求成本管理行为“三高”：高标准、高质量和高效率。其主要特征表现为六点：首先，重视过程的管理；其次，重视系统的管理；再有，重视全管理、工作人员的参与；第四，重视信息的管理；第五，重视持续改进；第六，追求进程和结果的有机统一。其最终目标为：管理过程安全、高效，成本控制合理、规范，经营效益可靠、明显。 1.2 意义

将成本精细化管理科学运用到中国银行管理层：一方面，有益于理顺和调解传统体制中存在的一些问题，如机构维度过广、信息跟进较慢、运营、工作效率较低、风险隐患较多等粗放型管理的问题。另一方面，有助于中国银行经营模式的改进，资本增长方式的创新，利于有效规模和效益、当前目标和长远战略、结构矛盾和效率保障等银行发展因子的有机统一和长效促


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进。此外，成本精细化管理有利于中国银行内外各种资源的整合和优化分配，培养和增大优质客户群，促进高效的激励、约束机制的建成发展，达成可持续发展的战略目标。第四，成本精细化管理是中国银行管理的一种新的手段，有助于管理水平的提升，健全和完善银行管理运营机制。最后，精细化管理有助于中国银行提高内部监控水平，进而有效的降低事故发生率、防范各类资本风险的沉积和滋生。 1.3 现状

从某种程度上看，中国银行成本概念属于一种狭义的成本范畴，即营业费用。这种成本管理：从核算视角分析，是建立在金融企业财务会计制度和管理制度基础之上的。从服务对象看，包含了内部管理和外部监管两种需要。从内部管理看，以机构垂直管理为主，持无会计和人力资源相关部门的管理职能居多。从管理配置维度观察，体现的是部分划分，归总控制的思路。中国银行的这种管理架构存在以下一些问题：第一，资源配置效率不高，资源配置偏重于纵向伸展，横向制约较少，在原配置与整体功能构架贴合度脱节，减少了向心力的形成。第二，成本管理精细化程度不高，由于没有建立完善的分部门、分产品、分客户的有效机制，使得部门、客户、产品、客户之间的成本收益核算不能及时生成，满足不了市场的开拓的及时有效信息的需求。第三，银行经营成本涵盖性较低。目前，中国银行的成本核算体系还未充分覆盖市场风险成本、资本约束成本、资金机会成本，较易产生缸里空白，降低了银行发展的稳健性。

2.基于SAP系统的中国银行成本精细化管理思路 2.1 SAP系统浅析

SAP系统是当前世界上非常先进企业资源计划系统，可以被有效的融入到银行成本管理工作之中。它是一种集成化的企业信息管理系统。各大模块因子之间相互集成，能达到数据的连续输入和信息共享、交流。除此以外，SAP能根据不同的行业提供不同领域的应对方案。在金融业中，PA是盈利分析的利器，可对银行各单笔交易展开系统的成本归类和费用分配，进而提供银行管理决策所需的业务盈利信息。SPA的基本要素可分解为刷三个：一，成本要素，及银行成本控制中的个基本科目，可监控成本范围、成本类型及比例分布。二，内部订单，它是一个成本控制的子构架部分，作用为整理、监控、报告内部各任务环节的成本构成。三，统计指标：主要作用于以上两个因子的数值统计，在银行间接成本分配中起到参数作用。 2.2 中国银行成本精细化管理的基本思路

根据精细化理念的内涵，辅助SAP资源计划的功能因子板块，银行在应用时集成：银行成本归集、央行预算控制与银行效益评价三个板块。 2.2.1银行成本预算控制


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银行的投资管理模块、基金管理模块以及银行的内部订单等功能，可以使SAP实现事前控制，特别在银行资产采购、项目和部门费用支出等方面。而且，SAP系统提供的预算功能具有全方位、分层次的特点，这就使银行系统中三级因需制宜对下级相关部门进行费用科目及费用数量的控制。除此之外，通过人力资源模块中员工数据级别设定，对员工成本进行清晰定义，系统在实现成本控制的同时，解放了银行财务人员的成本核算的工作压力。 2.2.2银行成本效益评价

银行效益评价带涵盖以下这些方面：银行支行、网点及部门的业绩评价、对银行经营对象即产品与客户的获利性能进行评估，此外还有对员工投入和项目投入产出的评价。比如：中国银行总部对其支行、网点、部门的效益评价，可根据已经提交SAP的基本成本数据资料，展开分层次的支行盈利指标计算：边际利润、运营利润、利润贡献、网点利润等，进而评价各支行、网点及部门的创利水平，以及设立、取消的可行性等。 3.中国银行成本精细化管理应用中需注意的问题 3.1 全面成本管理的定位问题

以中国银行某分行为例，目前还没有真正生成包括管理委员会、成本管理办公室、成本核算层在内的三级成本管理推动机构。在实际成本精细化管理中仍存在以狭义成本为成本的现象。所以，在中国银行成本精细化管理的运作中，一定要不断深化，努力加强全面成本体系的认知。

3.2 银行成本分摊标准的科学性问题

成本分摊不是简单的数据运算，它的标准的科学性、科学程度将会直接关乎最终分析结果的准确性和准确程度，关系精细化管理的成败。目前，好多支行仍然停留在简单成本归集层面，如员工数量、营业面积、员工薪酬等，与成本动因的真正要求相距甚远，所以，在进行银行成本精细化管理时，加强多维信息的深加工，不能仅仅提供损益等基础表象信息，更要反映经营效率状态和成本控制发展状况等。加强成本归集的深化和科学性是一项关键的工作，在银行成本的精细化管理中要以最科学的姿态分析、处理。 参考文献：

[1]岳松.关于国有商业银行财务管理体制的思考[J].管理世界. 2012（02）：25-26 [2]罗伯特S·卡普兰.高级管理会计[M].东北财经大学出版社. 2011（05）：364-365

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