企业集团财务管理的集权与分权

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企业集团财务管理的集权与分权

【摘要】企业集团作为我国国民经济的支柱，加强其财务管理，是搞好国有企业的一项长期艰巨的任务。本文从企业集团财务管理的内涵入手，分析我国国有企业在财务管理方面存在的问题，结合工作实际提出了综合性的财务管理体制，对进一步搞好企业集团的财务管理具有一定的启发作用。



随着我国市场经济的发展，企业集团成为经济生活中的重要组织。而企业集团作为一种特殊的企业组织形态和复杂的产权结构，在管理实践中也存在着“一收就死，一放就乱”的体制陷阱。有的企业集团提出管理的目标是“集权有道，分权有序，授权有章，有权有度”。应该说这是集权与分权特别理想的状态。因此选择一种什么样的财务管理模式就显得尤为重要，本文就集团财务管理的集权与分权作一阐释。



一、财务管理体制的集权与分权

财务控制体制按管理权限的集中程度可分为两种：集权型与分权型。集权型管理是指企业集团各种财务决策权均集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，各成员企业必须严格执行；分权型管理则是按照重要性原则对集团公司和各成员财务控制、管理和决策权进行适当的划分，集团公司只是专注于方向性、战略性的问题。



集权有利于实现企业整体利益的最大化，有利于有效地集中资源，但集权过度会使子公司缺乏主动性、积极性，丧失活力；而分权有利于调动各成员企业的积极性和创造性，可缩短财务决策周期，提高决策效率，但分权过度则又会使集团公司财力分散、管理失控，削弱集团的整体实力及市场竞争力。



二、企业集团在财务管理模式选择上面临的问题

目前，我国部分企业集团是通过兼并、重组、联合形式组成的，有的甚至是通过行政命令强制捆绑在一起，组织形式松散，缺乏足够的控制能力，对下属子公司的管理大多存在‘以包代管’的现象，子公司除了年终上缴管理费以外，几乎拥有大部分决策权，也就是分权式的财务管理模式。其结果必然导致企业集团的内部财务目标不协调、小家利益和大家利益不协调的情况发生，从而使集团内部资源的配置、优势互补受到一定限制，最终导致企业集团整体实力和市场竞争力的下降。



同样，一些选择集权式财务管理模式的企业集团也存在不少问题。其一，财务决策权过于集中在集团公司，决策通常考虑全局，容易忽视个体，一旦决策失误将对公司造成严重影响。这种集权更多地是一种行政性集权，子公司财务管理在整个经营管理过程中的作用只是被动地反映企业经营成果，财务管理在事前预算、事中监督的功能得不到有效发挥。财权与行政事务权混淆，使企业财务无法按经济规律有效地进行管理。其二，一些企业集团规模较小，内控制度不完善，




而集权财务管理体制必须借助设立结算中心、财务公司以及引入内部银行机制等手段，会计人员由集团公司统一管理，与各子公司的经济业务脱离较大，往往导致会计信息失真。其三，一些中小企业集团本身规模较小，人员较少，再设立结算中心、引进内部银行机制，其业务和管理显然不如银行等金融机构专业和完善，难免重蹈企业办社会之覆辙。这样看来，无论选择单一的集权模式还是分权模式的财务管理体制，都达不到企业集团经济管理的要求，必须建立一套综合的财务管理体制，在集权与分权之间各取所长，相互协调才不失为一种优秀的财务管理体制。



三、集权与分权的交叉——综合性的财务管理体制

一般来说，集权体制是我国企业财务管理的首选模式，从严理财是唯一正确的财务思想。事实上，大多企业集团在财务管理的选择和应用上都采用了集权与分权相互渗透的办法，而没有选择单一的集权或分权，只是在实际应用过程当中，因企业文化不同，执行力度和效果存在很大差异。要把握企业集团母子公司权力分配上的集权与分权界限，建立有效的财务管理模式，促进企业不断发展，笔者认为应该综合考虑集权与分权各自的优点，建立一个集权为主、适度分权，并以资本运营为特征的综合性的财务管理体制。



在集权形式下，公司总部对各子公司、分公司拥有强大的控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免整个公司在资金筹措、财务信息利用、资金运营、成本费用控制、长期财务决策等方面的低效率，同时还可以综合考虑、统一规划公司的税收战略，使整个公司的税金降至最低。尤其是正处于起步阶段的中小企业集团，规模较小，许多下属成员财务管理尚不规范，还没有真正建立市场经济所要求的公司法人治理机构，为了保证集团的发展方向，避免部分企业偏离轨道，应当采用权力相对集中的财务管理模式，同时，为了提高集团各部门的积极性，又应该适当下放部分权力。



四、综合性财务管理体制中集权与分权的协调

（一）集团公司统一运用投资决策权，明确规定集团公司把握集团投资方向、投资规模。同时需要根据实际情况，适当下放一定限额的投资决策权，以调动子公司管理者的积极性。



（二）集团公司统一控制对外筹资权。可由集团公司总部对外多渠道筹集资金，再通过内部投资或贷款向子公司提供资金，从而严格控制财务风险；同时，母公司应该宏观控制各子公司之间的相互拆借，随时掌握各子公司的资金动态，保证优势子公司的正常经营活动；对于管理比较规范、发展相对稳定的子公司，总公司也可按其经营状况和规模制定不同的筹资政策。



（三）在财务人员人事管理方面，为加强对子公司的控制，集团公司除直接任免子公司领导层人员外，还应该直接任免子公司财务负责人，也可采用子公司会计人员由集团公司统一委派的制度，或者根据集团情况设立结算中心。财务人员的工资及其档案均归集团公司管理，这样财会人员也承担了一部分内部审计工

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