企业集团财务管理论文-企业集团财务管理问题研究

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企业集团财务管理论文-

企业集团财务管理问题研究

摘 要:伴随我国市场经济的整体推进,企业集团化趋势日趋明了,越来越多的企业正在逐渐成长为企业集团。与之而生的企业集团财务管理问题成为企业集团所正面临的系列课题中的重中之重。结合实践,在对当前我国企业集团财务管理集团研讨研究的热点问题之上,提出当前国内企业集团财务管理中最易陷入的过分集权误区、被广泛忽视的内控机制建设缺位等两大问题是实操中的突出共性症结,并对此两大亟待解决的共性问题提出了有针对性的解决之道。

关键词:企业集团;财务管理;相对集权;内控建设

随着对企业集团财务管理理论研究的不断深入,企业经营者和财务工作者对于企业集团财务管理的目标是企业价值量的最大化、企业集团财务管理应强化集团企业的资金管理、实施全面的预算管理、实行财务总监委派制和财务人员资格管理制度等具体问题已有较为广泛、明确的认识,并已付诸切实有效的实操中。 1 当下国内企业集团财务管理存在的问题

如何强化企业集团财务管理?笔者结合工作实践,并经大量调研后发现,当下,我国企业集团财务管理主要存在两大问题:其一,模式选择问题;其二,部分管理机制建设不完善,特别是内控机制建设缺位问题最为突出。

1.1 存在误区——管理模式选择问题

财务管理体制的核心在于对集团与分权的有效选择。世界范围内,纵观那些发展历史较长、经营良好的大型企业集团,其财务管理模式没有一家是始终如一的,其财务管理模式的选择都具有一定阶段性。其常见模式主要有集团模式、分权模式、集团与分权相结合的模式等三种类型。具体到我国现代企业集团的财务管理,当前,我国不少企业集团在财务管理模式的选择上往往会陷入一个误区,即企业集团财务管理过分集权,并试图一步到位。这一误区直接导致企业集团财务管理与企业集团分权程度不匹配的矛盾出现。 1.2 紧迫问题——内控机制建设缺位

笔者结合工作实践,并经大量调研后发现,当下,我国企业集团财务管理各项机制建设中,被广泛忽视和建设最为缺位的是内控体系建设问题。在内控建设方面的意识和积累还乏善可陈,风险管理、内部控制等多见诸于企业集团的财务管理文件中,而真正认清其内涵并付诸实际者甚少,这从客观上导致了当前国内企业集团财务管理在内控体系建设上普遍存在如下几类共性问题:内控管理与风险管理意识淡薄;内控管理组织建设缺位;管控模式缺乏合理性;内控管理体制不健全。主要表现在:

1.2.1 内控管理与风险管理意识淡薄

在企业集团成长过程中,很多企业集团都将精力过多地集中在追逐市场占有率及注重规模扩张等竞争层面上,风险管理、内控管理意识淡薄,在多元化、国际化的战略目标下一味地寻求发展速度。

1.2.2 内控管理组织建设缺位

内控管理意识淡薄,直接引致了企业集团财务管理内控管理组织建设缺位问题。由于公司治理结构不规范,内控管理组织不健全,在企业经营过程中就不能有效制衡管理层的强大权力。

1.2.3 管控模式缺乏合理性






内控风险管理组织建设缺位等因素,使得企业集团财务管理从根本上没有合理的管控模式,在这一局面下,直接导致企业集团财务管理缺乏有效的内控和相互制衡的机制,无法有效控制企业集团财务风险。

1.2.4 内控管理体制不健全

企业集团财务管理缺乏系统的成套风险管理体制,财务管理运用风险管理工具和内控体系的执行意识淡薄,缺乏对内控管理情况的检查、分析、监督和提升。 2 强化企业集团财务管理的措施

《孙子兵法》曰:“水因地而制流,兵因敌而制胜。故兵无常态,水无常形。能因敌变化而取胜者,谓之神。”对于企业集团而言,财务管理亦如此。 2.1 财务管理模式宜相对集权

财务管理模式的选择要充分考虑企业集团的实际情况,与企业集团的所处的发展阶段、内外部环境,特别是企业集团的分权程度、整体发展战略等因素息息相关,上述因素或因素组合不同,所采用的财务管理模式也应不同。 2.1.1 集权管理要适度

当前,笔者认为过分集权的财务管理模式不适用我国大多数企业集团,过分集权对资金的集中控制和统一调配有利,但不利于发挥成员企业的积极性,而相对集权的财务管理模式较之更适用,在实际运作中,依据企业集团自身特征,相对集权程度也有所不同。在适度集权的基础上,企业集团应建立责、权、利相结合的机制,应坚持集权适度,分权合理的原则,处理好集团母子公司间的财权分割,统一管理、分级核算;适度集权、分层控制。 2.1.2 集权管理主要控制点

过分分权有利于调动成员企业的积极性,但难以发挥集团整体优势和产生资源聚集效应。在实操中,要明确控制财务管理的集权程度,制定分权控制规范,一般而言,当前我国企业集团财务管理的集权范围主要涵括:融资决策权、投资决策权、资产处置权、资本运营权、资金监控权、预算管理权、收益分配权、绩效考核权等主要关键控制点。 2.2 加强内部控制制度建设,健全内部控制标准体系 2.2.1 内控体系建设的环境分析和必要性

从微观小环境而言,“战略控制是指在战略的实施过程中用以确保战略行为或战略活动能够依照战略计划完成并达成目标,对战略进行跟踪发现问题或变化,进而修正任何重大偏离的一种监视程序。” 随着中国经济的发展及企业管理者对现代先进管理理念和创新方法的认知,企业内控体系必将成为企业管理核心竞争力之一,内控体系建设将会 成为更多企业和企业家的选择。

从宏观大环境而言,2008年,财政部等相关部门联合发布的《企业内部控制基础规范》进一步指出:首先要求上市公司限期建立企业内部控制体系;其次要求在国有企业以及其它类型企业中逐步推进内控建设。2009年7月1日起在上市公司范围内执行的《企业内部控制基本规范》,要求上市公司对本公司内部控制的有效性进行自我评价,披露年度自我评价报告,并聘请中介机构对内部控制的有效性进行审计。

就企业集团财务管理而言,树立正确的企业风险和内控管理理念是当前国内企业集团财务管理机制建设的当务之急和重中之重,企业必须尽快建立与企业战略目标相适应的企业集团财务管理内部控制体系,从内控组织的建设、整合创新管控模式、完善可持续的财务风险管理体制等具体步骤和措施,推进企业集团财务管理内控体系的建设和水平,从而推进企业集团财务管理能力和水平。

2.2.2 内控体系建设的改进举措






对于必须推进内部控制体系建设的国内企业集团而言,在内控体系类型选择上也必须实现创新,较之传统的内控体系建设,战略导向的内控建设则更关注企业战略导向与风险控制的平衡,改善了传统的内控建设高度关注风险而忽视企业战略的片面化的缺陷。

在明确了建立“战略导向内部控制体系”的前提下,针对前述当前国内企业集团财务管理在内部控制体系建设过程中存在的四类共性问题,提出“一对一”的解决方案和改进措施。 首先,强化企业风险管理意识,推进内部控制体系建设。在强化国内企业集团财务管理中,要强化企业风险管理意识,推进内部控制体系建设步伐。在企业集团财务管理内部控制体系建设的过程中,要创新企业文化建设,通过富有实效的企业内控管理文化来保障企业集团财务管理内部控制体系建设工作的扎实推进。 其次,建立“核心导向”的内控管理组织。企业集团财务管理有了风险管理意识和内部控制理念,有了内控文化的牵引,还要付诸于内控组织的建设,才能保障内部控制体系建设得以顺利推进。企业集团财务管理内控体系组织的建设要与企业战略导向内控体系的建立保持高度的对称性,遵循“深浅适度”的原则,重点建立“核心导向”,既要关注财务管理模块的建设,又要根据企业的资源与能力,进行阶段性组织建设。

再次,创新管控模式,增强内控体系的针对性与合理性。国内企业集团要结合企业自身特色,整合现有资源,创新管控模式。具体实操中,要加强集团内部监事会监督,如检查子公司贯彻执行有关法律、法规和集团规章制度的落实情况,检查子公司落实发展规划和年度计划、经营效益、投资回报、国有资产保值增值等情况。另外,从子企业层面上看,各单位也要建立健全的内部控制标准,明确内部管理责任,规范管理流程,加强会计监督,保持企业集团财务管理内控体系的一致性。

2.2.3 健全内控管理体制

国内企业集团要根据行业特点和自身特点,建立健全财务管理内控管理体制。财务管理内控管理体制要与企业集团绩效挂钩,在对内控建设及运行的状况进行适当的、科学的评估的基础上,对相关组织或部门,实施绩效考评,结合绩效考评结果,对企业集团财务管理内控体系进行持续优化,实现内控体系的持续化建设。 参考文献

[1]王旭明.企业集团母子公司财务管理若干问题的探讨[J]. 现代经济信息, 2008,(8). [2]崔自力.内部控制——企业可持续发展的基石[J].国企,2009,(6). [3]徐正鹏.关于企业集团财务管理的几点思考[J].华章,2009,(8).

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