美日高管薪酬激励模式比较及其启示

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美日高管薪酬激励模式比较及其启示

内容摘要:高管薪酬激励模式是公司治理结构的核心内容之一。高管薪酬激励机制的合理与否、效力高低直接影响到企业发展。本文分析了美国与日本高管薪酬激励模式的差异，并探讨了其对中国高管薪酬激励模式的启示。 关键词:高管 薪酬激励模式 产权激励 精神激励

作为智力密集型群体，高级管理人才(简称“高管”)是企业发展的核心和灵魂，也是经济快速发展过程中较为稀缺的生产要素。因此，如何对高管作出合法合理的薪酬安排对于企业发展具有重要意义。这不仅体现在薪酬的经济作用，还因为薪酬具有重要的社会意义，它象征社会地位、成功程度、权力大小等。目前，高管激励机制的缺陷已经成为许多企业成长的瓶颈，如何优化高管薪酬激励机制在市场经济深化过程中愈显重要。

美日高管薪酬激励模式比较

目前发达国家存在着以美国和日本为代表的两种高管薪酬激励模式，两者比较如下:

(一)薪酬结构比较

美国高管薪酬由基本工资和年度奖金、长期激励机制、福利计划构成。基本工资和年度奖金主要用于回报高管现期或上期对公司所做的贡献。长期激励机制主要包括股票期权计划、股票持有计划、虚拟股票计划、股票奖励等。福利计划包括退休金计划和“金色降落伞”离职金等。日本高管薪酬由基本年薪、奖金和津贴等构成。年功序列制度将高管的薪酬与他们的贡献挂钩，作为高管的主要激励手段。日本高管的非现金薪酬明显高于美国，但股票期权等长期激励在薪酬结构中所占比例小于美国。

(二)薪酬水平比较

美国企业高管的薪酬水平一直领先于世界其他国家，而且高管人员的收入水平与作业型雇员之间的薪酬差距及高管人员与中层管理人员的薪酬差距很大。日本企业高管薪酬水平偏低，而且与普通工人的薪酬差距越来越小。2001-2002年全球CEO薪酬调查报告披露，美国大企业CEO平均年薪最高，约为190万美元;阿根廷为88万美元;墨西哥为87万美元;加拿大为79万美元;英国为67万美元;而中国上海仅为9万美元。

(三)薪酬决定因素比较

美国高管薪酬除了要充分考虑公司业绩、高管人员所领导的团队业绩、高管人员业绩和职业经理人市场上类似人才的薪酬情况外，还要综合考虑公司所在行业的特征、公司在行业中的地位、公司的发展阶段、公司对各种薪酬形式的采用、公司高管薪酬收入中基本工资的比重等因素。而日本高管薪酬主要受内部因素决定，薪酬差距较大且不透明。普通员工和中层高管的薪酬主要由年功因素决定。中层管理人员一旦得到晋升，进入高管人员的行列，就可以享受到许多非现金报酬。


(四)薪酬激励期限比较

美国公司股权相对分散，高管更迭频繁，恶意收购时有发生，为了防止高管人员过分注重短期利益，美国高管薪酬结构中长期激励占的比重很大，而且还有进一步增大的趋势。美国高管薪酬增长幅度大大高于其公司市场价值增长幅度，有时甚至出现公司业绩明显下滑，但公司高管薪酬却大幅上涨的局面。日本的双向法人相互持股和主银行制，使法人股东和主银行都关注企业长期利益，而不太关注股票行情。在日本高管人员的薪酬结构中，长期激励所占的比例很少或者几乎没有(见表1)。

中国高管薪酬激励模式的特点

特殊的国情和企业治理结构使中国形成了特有的高管薪酬激励模式。这种激励模式兼有日本和美国的一些特点，但目前仍没有探索出既适合市场经济发展又符合国情的高效薪酬激励机制。

中国大部分公司仍实行以“工资+奖金”为主体的传统薪酬制度。即使持股，股份相对公司总股本也显得微不足道。但从世界范围来看，全球前500家大工业企业中，有90%的公司启用了SO(Stock Option)激励机制。如美国强生公司高管的远期收入占其总收入的三成以上;英国和法国高管的远期收入一般也占年薪的15%以上。

薪酬结构不合理，激励方式存在缺陷。现有的激励方式都倾向于 “即时

性”、“一次性”、“现金性”，长期激励所占比例很少，“道德风险”后果普遍存在:一是热衷于各种“灰色收入”和“费用偏好”;二是在短期内挖尽企业潜力来“装潢”当年盈利等短期行为，而不关心企业成长;三是“隧道行为”出现，一些高管借助各种机会行为将公司财产转化为个人财产;四是“借鸡生蛋”，以公司为载体为自己谋取私利。

高管存在“任期经济”，高管薪酬行政色彩浓重。中国尤其是国企高管往往由党政部门任命，他们的前途和命运并不是和企业长久发展联系在一起。行政任命制使高管更注重上级部门和领导的评价，决策行为往往短期化。这种行政安排制使高管的薪酬难以适应市场经济发展的需要，高管无法获得经济上的对称收益，从而将目标异化为行政资源获取和权力升级。 美日高管薪酬激励模式对中国的启示

(一)依据企业类型设计薪酬激励模式

上市公司高管薪酬激励模式设计的关键是如何将股票期权、经营者持股与年薪制有机结合。一般而言，高管的固定工资收入、短期奖金、持股收入各占1/3是比较理想的比例。随着股票市场的发展和完善，持股收入和股票期权收入的比例可以适当扩大。从机制上看，解决的办法是把年薪制、奖金账户制度、股票回购制度科学组合。奖金帐户制是公司把公司发给经营者的奖金强制存入一个单独设置的账户中，并由公司代为管理。为了加大对经营者的约束，年薪中风险收入并不一次性兑现，而是抽出一部分作为风险基金存入奖金账户，当奖金累计达到一定数额后，经营者可以取走其中的一部分，但大部分需留在账户中，如果公司由于经营不善亏损


或效益下滑，则要按规定从该账户中扣除这部分奖金。根据企业情况，股票期权由经营者直接持有或间接持有，既可降低企业对经营者的大量现金支付，又可以将经营者的利益与企业捆绑在一起。在此基础上再建立非上市公司股权回购制度，在任期结束后，将股票回购给公司。

(二)以产权激励为根本设计薪酬激励机制

国际上对人力资本经济利益激励的薪酬制度，主要包括五个方面的内容，即基本薪酬、激励薪酬、股权收入、职务消费和福利补贴。

根据赫兹伯格的“双因素”理论，基本薪酬对经营者而言相当于保健因素，对其没有明显的激励作用。激励薪酬刺激经营者努力以提高公司的当期业绩，但更多的情况下过分注重激励薪酬会使经营者偏好短期行为，并诱使其操纵企业内部会计报表，使企业的实际绩效与外在的考核指标(如股票价格、报表利润等)发生偏离。基本薪酬和激励薪酬这种形式在市场经济国家的企业尤其是上市公司的经营者总收入中的比重不高。相反，股权激励成为一项非常重要的内容，应该实行有中国特色的薪酬制度，以股权激励为根本，把年薪制和持股制结合起来，实现短期激励和长期激励的结合，使高管的短期行为长期化，促进企业的长期发展。 (三)用精神激励补充薪酬激励

根据马斯洛的需要层次理论，在解决低层次的物质需求后，“尊重”和“自我实现”成为最高层次的精神需求。因此，对于一些高管尤其是对于一些成功高管，财富获取已非其主要目的，“高度成就感”反而是激励的主要驱动力。日本许多公司就常常通过授予某种特殊荣誉并大加宣传等方式使高管获得知名度、社会地位、成就感等满足。这种精神激励的作用是较持久的，也是物质激励所无法代替的。精神激励可以表现为对高管的地位、声誉、文化、权力四个方面的综合激励，关键在于承认高管人力资本的价值，提高人力资本在企业经营活动中的地位和权力，发挥高管人力资本声誉效应，用企业文化的价值理念激励高管。

参考文献



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2.平田光弘.日本企业的董事会改革[J].南开管理评论，2004(1)

3.黄群慧.业绩评价与国有企业经营者报酬制度的激励性[J].中国工业经济，2002(6)

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