人才储备与开发

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人才储备

人才储备的含义及特征

战略性人才储备为企业的长远发展战略服务，它服从和服务于企业的长远发展，将人才储备作为企业人才发展的战略问题看待，实质上是从企业未来的发展目标出发, 对企业人才现状进行深入分析，明确企业人才的层次、数量、结构及其与环境的关系，通过储备人才，使企业在激烈的竞争中获得人才优势，从而带动企业发展，以获得竞争优势。企业发展过程中，其具有以下三个特征： 1.拥有现在不用的人才 与人才使用不同，人才使用是指一旦拥有人才就马上能够发挥人才的能力优势，使其为实现目标作贡献。而人才储备时，人才尚未发挥其作用，而是处于待用的状态，并没有在其优势的领域做出独特的贡献，而仅仅作为一般人员使用。 2.拥有人才是为了在未来使用 3.所拥有的人才在未来是否必然使用是未知的 由于客观环境的变化，往往使区域对人才需求发生变化，使原来储备的人才不能走上适当岗位，不能发挥其独特作用。人才储备都具有一定的风险，并不能绝对肯定现在储备的人才将来一定有作用。 所谓战略，要具有一定的超前性，企业要实现其发展目标, 必须采取人才建设超前发展的战略， 在经济发展战略的基础上，先行进行人才的规划与储备，以科学预测、规划为前提, 有计划、有目的地吸引与开发人才。

企业进行人才储备的动因

1.未来人才的稀缺程度可能加大 首先，随着产业调整引起的产业结构变化，社会对人才的需求发生了结构性变化，在人才供给不足和相对滞后条件下，对特定人才的需求增加使人才的稀缺程度增加； 其次，经济发展对人才所应具备的素质要求更高，从而具有高智商、高学历、高素质、高技能的合格人才更加难得。 2.未来吸引人才的难度可能加大 具有人才优势的地区因其良好的经济氛围、优厚的待遇、较成熟的人才成长环境等，对人才具有极大的吸引力；而人才弱势地区往往缺乏这些人才成长和发挥作用的条件，对人才缺乏吸引力，从而使人才由人才弱势地区向人才优势地区流动。人才领域的“马太效应”，使人才弱势地区越来越难以吸引人才。 3.未来吸引人才的成本可能增加 由于人才竞争的加剧，各个企业为了吸引人才而为人才提供了比较优厚的待遇，使未来吸引人才的条件逐渐升温，吸引人才的成本增加，提前进行人才储备所需的成本要比将来吸引人才所需的成本节省得多。 4.人才储备可以为人才的使用创造条件 人才储备的最主要的顾虑是，不知道所吸引的人才是否能够在未来发挥作用，是否能“为我所用”。一方面，如果不知道未来的前景和走向，就不知道未来需要什么人才，从而就不愿意进行人才储备；另一方面，如果没有人才，就难以为企业发展进行预先的设计和策划。要打破这个怪圈，就

需要先进行人才资源规划，引进人才，进行人才储备。

编辑本段企业人才储备的运作策略

1.培养复合型人才 人才储备首先要求培养复合型人才，通过工作轮换，使员工轮换做不同的工作，以取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。其次，培养管理人员。对于中高级管理干部来说，应当具有对业务工作的全面了解能力和对全局性问题的分析判断能力。而培养这些能力，显然只在某一部门内做自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使干部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。 2.尝试建立企业人才竞争力评价指标体系，充分确定人才储备的提前量 人才储备提前量的确定，主要是按经济结构调整要求，根据企业经济发展趋势，预测确定企业未来发展的人才需求，以保证企业未来发展的相关人才。要想使所需人才及时到位，就要在使用前对企业人才竞争力进行调查，明确企业现有人才存量数据与现有人才的知识结构、能力水平等，科学预算人才储备的提前量，在人才使用前进行预期引进和培训。其中，对人才的数量、质量现状的分析，可尝试建立“企业人才竞争力评价指标体系”。 3.实现企业人才信息共享，推进人才储备产业化 人才储备包括两方面，一是人才数量的


储备即人员储备，是指现有人员工作不饱和或闲置；二是人才质量的储备即人员技能储备，是指现有人员部分技能在现有岗位上不能充分发挥，而将来可能发挥。人才库是战略性人才数量储备的主要手段之一，而信息技术的发展为提供了人才库建设的可行性；而人才质量储备则需要形成以提高人员技能为主的培训规模。因此，有必要从企业的角度，推进人才在数量与质量的储备上的产业化。 4.建立企业人力资源储备基地，培养年轻化人才队伍 转变经济增长方式，归根到底要依靠科技进步和提高劳动者素质，关键靠人才培养，技术、设备、资金和项目可以引进，少量高级专业人才也可以引进，但大量劳动者的高素质是无法引进的，必须靠地方高等教育体系培养；高校毕业生正是经济建设和社会发展的生力军，把面临就业难的区域内外高校毕业生储起来、用起来，也是人才储备的有效运作手段。 高校毕业生储备可通过创办人才储备中心，吸引全国各地优秀人才，并找到适合他们发展的最佳位置。自2003年福州市在全国首创人才储备中心以来，人才储备中心的举措在全国其他城市已得到实践，并不断探索完善，为企业发展储备了所需的各种人才。而福州市经过几年发展，已建成市区两级人才储备网，储备各类人才信息1.9万多条，累计储备各类人才4242人。实践证明，人才储备中心已成为人才流放的“蓄水池”。此外，对一时没有编制的高校毕业生和事业急需的拔尖人才，也可通过一定的组织手段，实行分层储备、分级管理，如省负责研究生、市负责本科大学生，县乡负责大专毕业生的储备工作。 另外，利用储备机制，把高校毕业生配置到基层、企业和科研一线去实践锻炼，是高校毕业生储备的手段之一。其中，到基层党政机关工作是储备党政领导干部，到基层事业单位工作是储备高层次科技人才，到企业去工作是储备优秀的企业经营管理人才。把人才放在基层去锻炼、去考验，能够更准确地选才、识才，把高校毕业生选派到基层、科研一线以及企业去锻炼成长，能发挥其作用，有效扩大人才队伍总量，提高人才队伍素质，为将来储备、培养高层次人才。

世界知名公司人才储备库的特点

1、人才库广纳贤才 知名公司的人才库都吸纳了成千上万各类人才，且来自世界各国。阿尔卡特公司的人才库掌握着4000人，其中包括领导人、潜在的接班人。在当事人同意的情况下，还可掌握其它方面的材料，如履历、在企业中的职位、个人发展计划、业绩总结。 2、模拟测试 一般而言，人才库的资料不是简单的综合储存，而是要对每个人进行评估分析，对管理人员更要进行虚拟环境下，能否承受压力和如何应答各类问题的测试。据称，这是一项复杂的科学分析，离不开心理专家的参与。 3、制订关键职位接班人计划 最先进的公司人才库甚至会早早地为一些关键性职位制定接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。如法国液气公司，每隔一年半就要对其 “战略职位”进行综合考察，并会排列出6人作为接班人。而DRH公司的做法则是刚刚任命了一个人，就要考虑接替他的人选。埃索，在2万名职工中确定了大约200个关键职位，一一作了安排。实践证明，这种提前准备的做法是很有道理的，因为根据人员流动原则，领导干部每４年至5年就要更换岗位。 4、逐渐摆脱对猎头公司的依赖 过去流行的是各企业为寻找到宝贵的人才，往往求助于一些猎头公司、招聘事务所，各类事务所也都积极向自己的客户们推荐所需的候选人。但由于这个过程通常都会持续几个月，花费很多，一般要将被招聘者年工资的33％交给事务所，而且往往最终选择的“优秀候选人”很难在今后的岗位上证明，为寻找他在时间和资金方面的投入是值得的。现在越来越多的大公司宁愿在自家的人才库里寻找适当的候选人。 5、青睐全面人才 人才是公司成败的关键，是公司的优势所在，这已是一致共识。因此人才库瞄准的人才，特别是管理人才更要业务好、能力强、有丰富的经验。通用公司欧洲人力资源部负责人迈克·汉利说，“今天，企业的价值取决于它的人才。我们的优势在于很早就明白了这一点”。迈克尔·佩奇公司经理亨利·迪蒙也认为：我们已进入人才时代。人们看到，随着新兴企业的建立，必须有一个好的领导班子。 在全球化经济中，领导干部的素质是至关重要的。要想成为各大公司地区性的企业领导人、贸易部


门的负责人，仅有专业才能是不够的，还要突出自己丰富的经验和人格魅力。拉塞尔·雷诺兹同仁公司的布鲁诺·班托说，“10年前，有一张巴黎综合工科学校的文凭是很重要的，而今天，首先是要有才干”。 6、着力发现和培养公司内部人才 总的说来，各个公司60％至90％的领导岗位都是通过内部晋升的人员担任的。DRH公司的让－多米尼克·佩雷解释说，“我们大多数领导干部都是从我们自己的人才储备库中挑选出来的”。这些人才的专业经历和受过的专业培训是晋升的台阶。诚然，各大公司都已放弃了终身职业的想法，但它们依然相信长期用人的好处。大部分公司认为，企业干部经过培训和工作锻炼，随着在企业中不断积累经验，他们也越来越有能力。 这种逐步成熟的过程也是让他们接受企业文化的最佳方法。普华会计事务所人力资源和开发部的让—埃马纽埃尔·孔布解释说，“我们的大多数合作伙伴都是在这种结构中经过10年至15年的时间发展壮大起来的，这可使他们充分了解我们的行业，贴近我们的文化”，因此公司有一大批长期稳定的人才才能保持住和合作伙伴的关系。尽管各企业更偏爱内部提拔，但它们也会到市场上寻找一些领导人，以便堵塞“岗位漏洞”，但更主要的是寻找专家——他们了解技术和组织机构的快速变化，他们能不断更新知识来占领新市场或投身电子贸易领域。 随着发展、合并和收购，不少企业还重新调整了自己的组织机构，以便使自己的新领导人能够适应新的挑战。此外人才库对不合格人才的淘汰也是毫不留情的，不少人在竞争中败下阵来，因为公司称，它们需要新鲜

血液。 人才开发百科名片

人才开发是指将人的智慧、知识、才干作为一种资源加以发掘、培养,以便促进人才本身素质的提高和更加合理的使用。人才开发包括:挖掘人才、培养人才,即从现有人才资源中发现

有能力的人,进行培养、训练,提高他们的业务技术和经营水平。

简介

人才开发是经济社会发展的动力源泉，是提高企业素质的根本保证。根据现代企业的战略人力资源的思想，进行人才开发的主体思路是必须围绕战略分解目标，设置岗位，配置人员，事人相宜。用人的首要出发点是战略性的眼光，根据战略来调配企业的人力资源。每个员工的长处和才干都可以分为若干类型，有的擅长组织协调，有的适合技术分析，有的喜欢冲锋陷阵，有的足智多谋，要使其特点与工作岗位相适应。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。 编辑本段新理念 第一，智力乘以活力等于绩效 开发人才无非是两个支点: 1提升其智力 2.激发其活力。如果你的部下，你的孩子，你的学生，他的智力提升了，活力增加了，则这个孩子，这个学生，这个部下就开发好了。我们的部下，我们的员工，如果是不聪明的，绝对干不出活来。他很聪明，但不想干活，没有活力，也不行。所以，我们说两个要素，一个是智力，一个是活力，他们二者的乘积就造成了我们方方面面的业绩。这个开发公式非常有意思，它从根本上把握住了人才开发的要点。如果这么来研究问题，那么，开发人才的方式大概有三大类。第一类叫培养性开发，手段是教育。这就是我们的小学、中学、大学、研究生以至于我们的基础教育，还包括我们的学前教育。中国有句古话叫启蒙。“启”是“打开”，“蒙”是“懵里懵懂”，让他突然之间恍然大悟，这不是启蒙吗？启蒙就是人才开发。第二类是使用。用人也是开发人。第三类是政策。政策也是开发人，政策好的情况下，人们的智力水平提升，活力提升。我们的改革就是提升了我们的活力。 第二，投资智力的开发对社会的贡献最大 开发体能、技能、智能，根据研究，大概是1:3:9的投入成本，可一旦转化过来，能力开发出来，就不是1:3:9了，是1:10:100，三种能力的开发投入是不一样的，产出差距


更大。 第三，学习速度小于变化速度等于死亡 彼得·圣吉是个美国教授，搞了一个学问，叫做学习型组织。其基本的理念就是现代社会变化太快，因此我们通过开发自己、提升自己来跟上变化，适应时代要求。如果客观的世界发展速度很快，而你学习知识的速度很慢，你则面临死亡。这不仅是针对一个人，如果一个企业的事情属于一个高速发展的领域，比方IT行业，可是你学得很慢，你这个企业就等着死亡。他这个公式给人紧迫感。那怎么学呢？彼得·圣吉有一套方法《五项修炼》、《十大基模》。五个修炼如果一个都不做，十个基模一个都不懂，则你掌握的学习型组织的概念就是错的。很多同志不读书，或者是乱读书，没读懂就开始讲。结果我看了看，很多书编者就没有读，没有读彼得·圣吉就敢写彼得·圣吉，非常可怕。我想这个问题非常值得我们深思，现在的社会浮躁之气太重。不读书，没有掌握学者的精华就可以大写特写，编书出书，令人震惊。 第四，X=F（遗传、个人努力、教育、环境、机会） 人要想走向成功，遵循一个函数。表示这么一个关系，就是成才者四要素：第一个要素是遗传素质要好。你这个孩子能不能成气候，父母的基因占很大的比例。这是物质条件，所以我们要大力宣传优生优育优教。第二个要素是要个人努力。后天的努力很关键，无论遗传素质多好，多大的天才，如果个人不努力，也是一事无成。第三个要素是教育。你努力有时也不行。为什么呢？没有教育。大家不要小看教育。教育是什么东西？同样的人，同样的孩子，如果一个有好老师教，一个没有好老师教，差别太大了。有人估计过，如果一个人不靠老师教育去传承知识，这个人即便很聪明，终其一生也自己瞎鼓捣。第四个要素是环境。环境就是不同的生存状态，比方说你生在美国的环境下，和你生活在西藏喜马拉雅山的山沟里面，那差别太大了。自然环境特别是制度环境对人的影响很大。最后一个要素是机会。机会的研究告诉我们，人的成功与否、人才开发的效益如何，有时和机会关系甚大。 编辑本段内容

人才开发主要包括以下活动： 1.人才的选拔，即识别发现和挑选人才；“治国之道，唯在用人”。企业也是如此，用人是领导者的基本职责。再好的决策和计划，如无一批德才兼备、精明强干的人去执行和实施，也是无法实现的。所以，能否最大限度地挖掘和利用人才，是衡量领导水平高低的一条重要标志。 2.人才的培养，对潜人才和现有人才进行教育和培训，提高他们的水平；对人才进行教育、培训的过程。被选拔的人才一般都需经过培养训练，才能成为各种职业和岗位要求的专门人才。培养人才的形式有多种，除了在各级各类学校中进行系统教育的进修外，还可采取业余教育，脱产或不脱产的培训班、研讨班等形式，充分利用成人教育、业余教育、电化教育等条件，提倡并鼓励自学成才。人才培养的具体要求，各行各业都有所不同，但总的目标是达到德、智、体全面发展。对于企业来说，人才培养是多层次的，包括高级经营人才的培养；职能管理人才的培养和基层管理人才的培养，等等。 3.人才的使用，把发现和培育的人才安排到适当的工作岗位上，让他们充分发挥作用； 4.人才的调剂，即把各种人才从不适合的工作岗位调动到更加适合的工作岗位，使人尽其才； 5.人才的管理，这是人才开发的必要条件，要建立健全各种规章制度、管理档案等，保证人才开发的需要。 6人才测评，这是了解一个人的性格以及能力的前提；通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。人才测评的方法包含在概念自身中，即人才测量和人才评价。人才测评的主要工作是通过各种方法对被试者加以了解，从而为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据。 编辑本段中国战略实施

一、制定开发规划人才开发规划工作是人力资源能力建设工作中非常重要的环节之一，要做好人力资源能力建设工作，必须做好人力资源开发工作和开发战略规划工作。政治多极化和经济全球化的发展，科学技术迅猛发展，国与国、地区与地区以及组织与组织之间的竞


争更加激烈，这对中国的党政领导人才提出了更新更高的目标要求，中国的发展也面临着比较严峻的政治、经济与资源等方面的压力。 为政之要首先在人才战略规划。 第一，进行党政领导人才的供给和需求分析。 第二，根据供给和需求分析，并结合国情与未来挑战，确立党政领导人才开发规划的战略目标。第三，根据规划战略与远景目标，制定相应的政策规定或者开发措施。第四，做好各项开发保障工作，认真贯彻落实，努力实现战略规划目标。 二、创新考评机制科学的考评机制，能够全面、客观、准确地评价干部政绩，能够更好地选贤任能和对党政领导干部进行有效的管理监督，能够帮助领导干部增强紧迫感和责任感，对推进党政领导人才的能力建设具有基础性、长期性作用。 在创新考评机制上应该从以下几方面加强： 第一，做好考评后的面谈反馈工作。面谈是一种有效的反馈渠道，让被考评的党政领导干部有机会及时了解反馈意见，共同认识考评结果，研究如何进行必要的工作改进，确定相应的能力提升方案。 第二，完善考评指标体系。科学的考评指标体系，是德、能、勤、绩、廉诸要素的综合反映，必须内容全面、指标正确、标准客观。要根据具体情况加以量化，确保考评的客观、准确、公正和可操作。既要确保指标体系的完整，又要强调全局观念、决策水平、民主作风等针对性较强的指标。 第三，科学运用考评结果。创新考核评价机制，对党政领导人才进行真实、客观、公正的评价，直接目的是为了更好地选贤任能和对党政领导干部进行有效的管理监督与能力开发，根本目标是提高管理水平与执政能力。必须把考评结果正确反映到对他们的使用上，作为决定党政领导干部升降去留的重要依据，形成正确的政绩观与科学的用人观，解决能上能下、能进能出的问题，减少用人失误。同时，把考评结果在适当范围内公布，充分发挥考评结果对党政领导干部的激励和鞭策作用，发挥考评结果对于党政领导人才队伍建设的正确导向作用。 三、创新选拔任用机制“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”党政领导人才的选拔与任用，关系到党和国家的盛衰兴亡，是事业成败的关键。健全中国党政领导人才选拔任用机制，是建设富强、民主、文明、和谐的社会主义现代化强国的关键所在，是党和国家长治久安的重要保障。调查中我们发现，现在，党政领导人才选拔任用机制还存在诸多问题，例如能上不能下、缺乏竞争、选人方式单一、论资排辈、选人视野不宽等。 创新党政领导人才的选拔任用机制： 第一，进一步疏通渠道，创新择优汰劣机制。一方面要着眼于形成择优选才机制，拓宽党政领导“上”的渠道。另一方面要着眼于形成党政领导汰劣机制，解决党政领导“下”的问题。通过建立职务任期制度、任职试用期制度、辞职制度、部分领导干部职务聘任制和免职制度等，建立和完善党政领导干部能下的各项配套措施，并通过轮岗转岗、降职、改任非领导职务等方法，疏通党政领导干部正常下的渠道。 第二，进一步扩大民主，创新群众举荐机制。要认真落实群众对党政领导人才选拔任用的知情权、参与权、选择权和监督权。 第三，进一步完善考察办法，创新党政领导人才识别机制。要正确看待党政领导干部的政绩与实绩，用当前的显绩效与可能的潜绩效全面衡量领导干部。要注重素质建设，凭德才选任党政领导。四、创新激励机制激励机制主要指为实现工作目标，根据党政领导的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现资源的最优配置，达到组织需要和个人意愿的一致。其实质是抱着人性化的观念，通过理性化的制度来规范党政领导的行为，调动党政领导的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理。 加强创新激励机制： 第一，进行薪酬制度改革。建议薪酬制度应该贯彻下列原则：（1）实行职务的薪酬原则；（2）强调能力和绩效的原则；（3）适应市场和物价变化的原则。 第二，充分利用好精神激励方式。精神激励的主要目的就是通过有效的措施正确引导党政领导人才的价值取向，也是许多发达国家激励体系的重要组成部分。其措施有：（1）文化激励。通过构建良好的党政机关文化，使其成为党政领导干部的世界观、人生观、价值观的重要组成部分，为其勤奋敬业提供强大的精神动力。（2）情感激励。社会心理学家认为，一个团体的力量大小并非取决于该团体成员数量或财物的多少，


而是取决于团体内人际关系如何。人际关系的协调能使一个团体具有强大的亲和力，激发人才乐意为该团体奉献。因此，要注意通过情感激励构筑党政领导人才之间的良好人际关系，为人才发挥才智创造良好的氛围。（3）荣誉激励。人人都具有争取荣誉实现自我价值的需求，这也是一种高层次的需求。荣誉激励的方式有多种，比如给优秀党政领导人才颁发相应的证书、允许他们到高等院校作特聘教授以及出国考察等等。 第三，设置多个职业发展通道，拓宽党政领导人才的发展渠道。例如可以设置专业技术系列和行政岗位系列等等，并使这些系列和党政领导干部的收入挂钩，充分调动不同能力结构的党政领导人才的工作积极性。五、创新培训开发机制教育培训是全面提升党政领导人才综合素质非常关键的一环，是提高他们工作水平和加强国家行政能力建设不可缺少的手段和制度。 进行培训开发机制的创新： 第一，创新培训类型。培训类型可以多样化，可以有长期的和短期的、有定向进修和专业进修、有观念转变和实际操作培训等等。 第二，创新培训开发方式。在各类培训班次上，可以综合运用情景模拟、案例讨论、素质能力测试，以及体验式、互动式教学等现代教学手段，还可以把现场教学实况通过中心课堂向各下属单位互动直播。同时，继续做好党政领导干部的挂职锻炼、岗位轮换工作，做好组织文化建设工作，使广大党政领导干部行政能力不断得到提升。 第三，创新培训开发管理方法。根据全面质量管理理念和方法，积极创新培训开发管理机制，在主体班次培训管理上加强事前管理，建立教育培训申报审批、点名调训等制度，严格把好计划关、内容关和实施关；健全事中管理，可以制定党政领导干部通讯联系、联络员跟班等制度，切实加强指导与管理；完善事后管理，建立学员参训情况通报、教学效果评估等制度。 第四，创新培训开发效果激励手段。针对党政领导干部，可以制定出台专门的学时学分考核暂行办法，具体考核内容包括远程教育学习、党委（党组）中心组学习、主体班次培训、自我理论研究成果汇报考评制度，考评结果与选拔使用相挂钩。考评办法应该系统化，注意平时考评与年终考评相结合。还可在远程教育网站上设计考核软件，建立学员个人教育培训情况电子档案。

如何制订企业人才储备发展计划？

企业成长发展到一定阶段，往往会遇到一些资源利用、人才发展等方面的“天花板”。人力资源部门主管就需要站在企业高度角度，认真考虑如何突破企业人才发展的“天花板”，其中最主要的是如何制订和实施人才储备发展计划。

人才储备发展计划，不论是企业还是员工个人都是必须考虑的。人才储备发展计划又包括人才内部培训计划、外部招聘计划、人才继任计划等内容。

人才内部培训计划，重点是根据企业发展战略目标来建立企业培训体系（课程体系和管理体系）、制订合理的培训计划，并有效的实施培训计划； 外部招聘计划，主要是解决内部培训培养不能满足企业发展对人才需求，需要根据企业发展规划进行，并且要和内部培养计划相衔接； 人才继任计划，其实就是由企业主导的对关键岗位的后备人才培养计划，目的是建立一个人才发展梯队，避免出现各个关键岗位人才的“不可替代性”，保证企业人才队伍的连续性和相对稳定性，保障企业发展对人才的需求。

从以上可知，企业在制订年度人力资源计划时，不能孤立的制订某一个方面的计划，而是要从企业高度，通盘考虑企业整体人力资源策略计划，而后分步骤的制订各个职能模块的工作


实施计划。

制订人才储备发展计划的基本步骤

1、由人力资源部门负责对企业目前的人力资源现状进行盘点，提出企业人才的SWOT分析结果和改善建议，报给企业人才评估委员会审议；企业人才评估委员会由企业中高层主管构成。

2、根据企业发展战略，确定企业人力资源需求计划和来源计划，特别对其中关键岗位的需求和来源计划要有清楚的认识。

3、根据以上资料，编制企业人力资源发展的“战略地图”，即以平衡计分卡（BSC）为基础，细化关键岗位素质和绩效要求，对照目前关键岗位人员的实际绩效和未来绩效要求的差距，提出改善和发展重点。（可以结合“九宫图”来辅助分析）

4、制订人才储备发展计划和策略重点。上报企业人才评议委员会审批后实施。

5、在实施过程中要采用“PDCA”循环的思路，随时检讨、改善和修正计划，以确保计划按进度落实执行。

如何建立人才储备库

一般来说，企业在面临两种情况时，会深陷于人才队伍匮乏、人力资源供给不及时的痛苦之中：一是企业业务高速发展时，二是企业员工高度流动或流失时。即使人力资源部门最大限度的拓展外部招聘途径、提高招聘效率，因为外部招聘不可避免具备人才到位周期长的弱点，往往难以及时应对这种的局面。所以，建立并有效维护企业内部的人才储备库，（有的企业又称作人力资源池），成为了人力资源战略管理中又一项非常重要的工作。高效、完备的人才储备库体系，既能为企业战略发展提前做人才储备，保障企业在高速发展的进程中在各个职能环节的人才供给，又能缓解企业员工高流动带来的被动局面，使企业的主要业务得以顺畅的延续。

构建人才储备库，首先需要进行预测。预测可从两方面着手：一是与企业高层充分沟通，了解公司发展战略方向，及可预计的未来，企业可能面临的经营变化及相应的人员需求状况；二是分析企业以往的离职规律，包括离职率的时间规律、离职原因等要素，对企业未来的人员流动做出预测。

然后还要针对企业的业务特点和经营状况，确定人才储备库的主要目标岗位，重点可考虑以下三类岗位：

1． 企业的关键岗位：有些岗位在企业的价值链上（产品价值的发现、设计、开发、生产、品牌价值维护和推销）处在必不可少的位置，为推动企业核心业务起到了主要作用。 2． 人员流动量大的岗位：有些岗位因市场竞争激烈，或是岗位本身容易造成职业疲劳，人员流动量会明显高于其它岗位。

3． 不可替代性大的岗位：有些岗位因业务相对复杂，或对知识、技能、经验的要求较高，造成进入门槛较高，替换难度大，人员一旦流失，难以很快找到合适的人员替代。 识别目标岗位，首先需要HR人员和公司管理层充分沟通，对公司的主要业务流程及各类岗位进行细致分析，以梳理出需重点关注的储备点。另外，建议先画出直观的公司职业发展路径模型图，这样能更清晰地了解后备人才所处的位置及今后的发展方向。

从储备人才的类型来划分，可分为以下几类：

1． 接班人：站在公司整体发展的角度，不断培养后备管理干部和技术骨干，以梯队递增的方式不断推动公司人才队伍水平的提升。公司在制定接班人计划时，一般有比较强的目


的性，往往是高一层阶的员工有了进一步的职涯发展规划时，需提前在比目标岗位阶层稍低的岗位选择部分员工作为接班人，有针对性地进行培养，全面提升这部分员工的综合能力。 2． 可替代人员：虽然尚未有明确的岗位替换计划，但出于公司业务运转连续性和安全性的考虑，对于部分重要的、或人员流动较频繁的岗位，需储备部分能随时胜任目标岗位的员工，公司因此在业务相近的岗位选择部分员工，通过培训和交流，使他们掌握目标岗位的业务流程、专业技能，以随时应对因人员异动造成的岗位真空。

3． 临时性辅助人员：为加强公司整体人才储备厚度，应对因员工突然离职造成的人员补充的不及时，对于具备一定规模的公司而言，完全可以在人员定编外、在某些岗位安置少量富余员工，日常工作时主要辅助正式编制人员的业务，这样，公司在实施轮岗或对该岗位正编人员进行调整时，能更加从容和高效。这类岗位一般在公司业务链中占据比较枢纽的位置、与许多岗位有更多的关联性、或业务内容有更多的类似性；而辅助人员一般采用应届毕业生、或在能力水平上略低于目标岗位的人员，以略高于他们能力水平的业务和可提升的空间来保证他们工作心态的稳定。

有了以上基础，在公司就可以着手实施储备人才队伍的建设了。一般来说，建立储备人才队伍的手法无外乎以下几种：

1． 直接招募应届生，及略低于岗位实际需求的员工。作为辅助人员存在。

2． 实施轮岗，以实际工作经历，使员工不断熟悉更多岗位的业务，造成公司内部一人能承担多岗业务的态势。

3． 基于交叉业务的培训。虽不直接展开轮岗，但可以组织相近岗位间的有效交流，进而集中组织相近岗位业务的培训，使部分员工切实掌握多岗位业务。

4． 基于职业发展的培训。不断以更高阶层的能力目标设置相关员工的培训课程，使其逐步成长为可胜任更高阶层职位的高素质储备人才。

建立人才储备库还应着力于建设人才信息管理数据库。

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