集团化企业的财务管理创新(一)

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集团化企业的财务管理创新(一)

摘要：集团化企业是社会经济发展到一定阶段的产物，它与单一的企业有很大的差别。集团化企业财务管理也就有别于单一企业财务管理，具有新的特点。我国的集团化企业正处于发展阶段，迫切需要对集团化企业财务管理进行创新，以促进我国现代企业制度的建立。 关键词：集团化企业；财务管理；创新 一、集团和集团公司的基本概念

集团化企业是由若干个具有独立法人地位的企业所组成的法人联合体，是内部以产权为主要联结纽带而形成的具有多层次组织结构的经济组织，集团化企业本身不具有企业法人资格。 集团公司是集团的母公司，它与集团内的其他公司的关系建立在产权关系和生产协作关系上。在集团内，有全资的和控股的子公司，有参股的公司和仅有生产协作关系而无产权关系的公司，这些公司依其与母公司的产权纽带的紧密程度，构成了集团内多层次的组织结构和不同的管理模式。

集团公司按其经营特征分为资本经营型和混合经营型两类。资本经营型的集团公司的资产主要是对外投资，靠对资本的优化配置和收取投资收益进行经营；混合型的集团公司不仅从事资本经营，同时还直接从事生产经营活动，其收益不仅来源于对子公司的投资收益，还来源于公司内部的分公司、事业部、工厂从事具体生产经营活动所获得的利润。

从我国的情况看，集团化企业已经经历从无到有、从初级状态逐步到现阶段的发展过程。在经济体制改革以前，企业受到产品经济管理方式的束缚，基本没有发展横向经济联合的条件。但是，随着经济体制改革的不断深入，企业的自主权不断增强，企业间的横向经济联合和相互间的资金融通已成了企业自我发展和扩充的内在要求；在此基础上，我国的集团化企业也就从横向经济联合开始，逐步发展起来。 二、集团化企业财务管理的特点

集团化企业财务管理是对集团化企业内部各成员企业之间、各成员企业与集团外企业的财务活动和财务关系进行运作和处理的活动。因此与单一企业相比，集团化企业财务管理具有以下特点：（1）集团化企业财务关系涉及面广。主要表现在：第一，涉及到各个企业内部即集团内部各成员企业的财务关系；第二，涉及到集团化企业各成员企业之间的财务关系；第三，涉及到集团化企业作为整体对外发生的财务关系。（2）集团化企业内部的财务管理同时带有强制性和非强制性。所谓强制性是指集团化企业财务管理制度一经制定，集团内各成员企业必须遵守执行。当然其前提是集团在制定这些财务管理制度时，要求各成员企业必须参与，对于共同认可的制度性内容，必须贯彻执行。所谓非强制性是指集团化成员企业在不违背集团化企业财务管理制度的前提下，可以对某些财务事项自行决策。执行决策的内容可以包括：资产处置权、对外融资权、职工工资及福利等。（3）集团化企业财务管理主体多层次。由于集团化企业是以资本为纽带，多个法人实体组成的，多层次的经济联合体。集团化企业每一层次的子公司，都是独立法人，因而构成了集团化企业财务管理主体的多层次。 三、集团化企业财务管理模式的选择

在具体确定财务管理模式时应考虑以下几点因素：

1．企业的发展战略。发展战略是决定和揭示企业经营的目的和目标，提出实现目的重大方针与计划，企业的一切管理活动必须围绕目标的实现来展开，财务管理模式的制订必须充分考虑企业的发展战略目标，为实现战略目标服务。所以要根据战略需要确定企业的财务管理模式，如果企业实施的是一个渐进式的发展战略，企业已经占有一定的市场，在考虑财务模式时，更多的考虑应该如何加强内部控制，这样公司集权化的倾向就比较明显，如果企业确定进人一个全新的行业，采取的是比较激进的发展战略，企业需要通过各种方式占领市场，这时在财务管理上，应充分考虑如何调动下属企业占领市场的欲望，这样就要充分授权，这时要有分权的思想。


2．充分考虑企业的组织结构特点。企业的组织结构已经设计了任务结构和权力关系，财务管理体系的设计要充分考虑组织结构的需要，如企业实行集权式的组织结构，财务管理体系就不能采取分权制，如果企业实行的是分权管理为特征的组织结构，财务管理体系则要充分考虑对下属单位的适当分权。因此，企业的财务管理模式要适应企业组织结构的需要。 由于我国现有集团企业总体上说规模仍然尚小,基本上还处于发展的初期,造成许多企业资金自我积累能力较差，各个部门及相关企业自我约束机制较差,以及财务人员素质参差不齐等等,这些现状必然要求我国大多数集团企业采取一种相对集权的财务管理体制。 采用集权式财务管理体制，集团化企业成员企业的各种财务决策权均集中在集团公司，各子公司必须严格按照集团公司的决议来执行。这种财务管理体制由于集团公司高度集权，便于指挥，有利于集团公司总揽全局，发挥集团企业整体财力的作用，同时也有利于严格财务纪律，减少各子公司的浪费和损失。

集权型财务管理体制中最重要的两个方面就是资金和人员的管理。

首先，资金的高度集中管理是集权型财务管理的核心。怎样集中管理资金，根据部分集团企业的经验，可采取：（1）统一开户，成立公司内部结算中心，各下属单位在结算中心开户，实行集团内统一的收支管理；（2）统借统还，无论是基建还是技改，都由公司统一计划、统一借款、统一归还；（3）统一上缴折旧，集中更新改造资金，然后由公司统筹计划安排设备的更新；（4）统一采购和统一销售，避免重复储备和盲目采购，节约采购资金和销售费用；（5）统一利润分配，除提留部分奖励资金外，各单位利润全部上缴，由集团统一使用。

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