EPC项目管理的一些认识和经验教训

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EPC项目管理的一些认识和经验教训

摘要：本文通过对远信大道项目管理，从设计、施工EPC总承包模式发挥的作用,首先总结了为什么要选择EPC模式,并分别从EPC总承包的认识与优点缺点进行了分析和识别,最后总结出了适用于EPC项目管理中经验教训,为EPC项目风险管控提供一定的经验借鉴.

关键字：EPC；项目管理；经验教训 前言：

远信大道项目为设计、施工EPC总承包，（ EPC下的D-B模式）此承包模式在于发挥总承包的主导作用，既能有效解决投资业主多元化带来的业主管理能力不足的问题，又能解决业主项目建设完成后人员消化的难题，还能有效降低交易和沟通成本，达到节省投资，缩短工期，优化方案，便于管理的目的，是对整个项目实行“整体构思，全面安排，协调管理，前后衔接”的承包体系。 一、为什么要选择EPC模式。

EPC总承包可以通过整体优化项目的实施方案，实现设计，施工各阶段的合理交叉，避免管理的不到位、扯皮，窝工等现象，发挥整体协调的优势以此解决了业主投资可控性差，管理适应期长，管理非专业容易索赔，管理人员多成本高，建管人员后期安置等问题，减少了业主的风险。承包方可以最大化的获取利润。所以我认为这也是此项目采用EPC承包模式的原因。 二、EPC总承包的认识与优点缺点。

由于传统承包模式下，设计和施工是先后由不同单位完成的，在设计单位完成设计任务后，业主平行分包，将项目施工承包给不同的施工承包商，施工承包商又把项目分包给各施工承包商，业主或委托业主代表进行项目具体管理，同时设监理工程师监管各承包商的工作，并对业主负责。这种传统模式下一个阶段结束后，下一阶段才能开始，承包商无法参与设计过程，设计的可施工性差，进而带来设计变更频繁，建设周期拉长，投资成本失控，管理成本加大等问题。所以EPC承包项目，在设计阶段总承包单位就已经介入项目，使得设计阶段和施工阶段深度交叉，解决了两者分离的矛盾，就有条件把施工阶段所要注意的事项结合到设计中，尽可能在设计前期就对施工阶段可能遇到的问题做好防范和准备，减小施工中的出现问题的可能性，同时设计施工人员在项目早期就有沟通交流的机会，可以增强解决问题的效率。（远信大道项目在此项工作中积极主动和设计单位人员沟通，在设计前期就对施工难度大，利润点低的工程进行优化调整，使得最大限度的提早发现图纸的问题，有利于杜绝在施工过程中的变更和返工情况，减少不必要的损失时间，增加利润点；同时在技术方案，施工工艺的选择上，考虑施工难度的基础上合理使用便于施工操作的方案，采用新技术，新材料，消除不稳定因素，减少安全质量的风险。

EPC承包项目承包单位承担的责任和风险远远大于一般承包模式，这样虽然有效降低了业主单位所承担的风险，但承包单位承担的风险过多，加大了承包单位的管理难度，但也遵循高风险，高回报的特点，在施工报价上把管理费率和风险费率要充分考虑，且在今后施工过程中变更和索赔的可能性较小，这就使得承包单位在投标报价时应准确估计风险因素，合理确定管理和风险费率，对投标报价人员技术要求高。（远信大道项目才采用定额计价模式，单价均采用信息价+工序组价，对费用控制，变更及实际执行情况进行严格审计，要求必须有质检资料，确认单，完整的签证手续，影像资料等，所以在过程管控中对现场管理人员


要求较高，较细的管理水平。同时政府进行市政项目建设是没有收益的，用EPC模式建设可以弥补政府的资金不足问题，但同时对承包单位资金要求较高，不可预测的施工环境和经济环境等都是潜在风险，本项目业主要求垫资施工到30%后方可计价，增加承包单位资金风险，且铜仁地区经济状况不佳，政府负债率高，计量款不能及时足额发放，也未能按照合同条款支付，给承包单位带来较大资金压力和信誉压力，导致项目目前施工不正常，造成了社会效益和经济效益的下降。所以在项目对前期的垫资和对垫资的占用费和使用费也要重点谈判，因为那是自己的钱，如不按合同支付也会造成损失，政府的财政情况，信誉情况的调查非常有必要。

三、设计施工EPC项目经验教训。

采用EPC承包的项目，在工程总体管控上能发挥总承包的管控优势，深化设计和施工的紧密结合，也反映了市场专业化分工的必然趋势和业主规避减少风险的客观要求，把各项工作合理交叉，进行整体的统筹安排，起到了缩短工期，减少投资的出发点，但受人员经验和市场等内外部不确定因素影响很大，是过程控制的重点（没有完善的工程量清单存在分包过程中合同不完善风险，采用信息价计量存在物价和市场变动风险，分工序组价存在施工过程计量漏项可能，垫资施工存在业主不能按期支付，造成资金成本增加）项目在工程造价存在较大变动可能。其次，项目施工阶段的跟踪审计，主要为进度与计量工作的是否相符，过程是否规范，隐蔽工程是否进行了验收，现场签证是否规范，有无事后签证及签证是否真实有效，这都考验现场管理人员的管控能力和计量人员计价过程规范性合理性的把握。第三，EPC项目一般要通过垫资缓解政府资金压力，达到项目正常开展，我认为选择优秀有实力的分包商也是合理保障施工顺利进行的根本，不能仅仅通过招标时的价格高低来确定，通过资质，专业能力，施工业绩，人员配备，垫资能力综合考虑，以减小过程中不必要的风险和麻烦。

结论：EPC项目的管理贯穿于设计施工全过程，紧密联系相互作用，承包方可以发挥自己的技术和管理优势，追求最大的经济效益，在不同阶段采用适当的方法与措施，优化人员配置，强调过程管理，减少不确定因素带来的管理风险和资金风险，获取预期的各项效益。同时EPC项目的管理模式和特点也决定了EPC项目较强适应市场的需要与发展，适应市场的管理与竞争，所以施工企业也应完善健全各项制度，培养相适应施工管理人员，积累和总结管理经验，建立设计企业合作体系，来提高我们施工企业的能力，实现EPC项目利益最大化的特点。 参考文献

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