计划财务部访谈记录

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东风汽车公司信息系统规划

访 谈 纪 录

时间：2001/9/12 地点：计划财务部会议室

访谈对象：东风汽车公司计划财务部五位处长、载重车公司财务部部长

参与人员：李爱民 顾有功 黄庆铭 涂纪文 吴芳 孙启群 李霄 记录整理：吴芳 访谈目的：了解计划财务部业务现状及存在问题、目前信息建设情况及对规划的期望

一、概述

9月12日，项目组访谈了计划财务部，初步了解了计划财务部的主要职能及业务现状，对现在存在的问题和困难进行

了探讨，并了解了他们对信息系统建设的意见。

二、访谈问题

问：请介绍东风汽车公司的财务管理体制？

答：东风汽车公司的财务管理体制自建厂以来变动较大。71年-93年，高度统一的核算体系，有一套完整的制度，特点是基建和生产交叉。新的会计制度出台后，给予企业更大的权限，公司的放虎下山政策，给予了各专业厂、子公司一些特殊的会计政策，加大了会计权限，会计主体向多样化发展，包括成立了第一家财务公司，但总公司还是保持着统一管理。95-96年，公司面临着经营困难，内部改造开始有了实质性的变化，成立了上仪股份公司、神龙合资建厂，推行法人治理制度，成立新三会，母子公司体制开始形成。至于99年7月体改，正式形成三层次板块管理。98年，开始编制合并财务报表，树立集团财务观念。公司预算管理程序自90年开始，93年提出以财务管理为中心，到95年才得到国家及公司的认同，从此转变了观念，使预算成为生产经营的目标和工作导向，子公司组建成体系。

现在公司奉行集中管理，分散经营的原则，实现了从企业财务向公司财务的转变。集中主要体现在规划投资权、重大资产处置权、融资权（统借统还）、收益分配权、资产重组的集中及基本会计政策的统一。分散经营分三个层次：1、规划投资、经营财务、产品技术三委员会，下设十一部；2、板块，事业部与大子公司；3、各专业厂子公司。现在逐渐认识到财务管理还是要向集中方向发展，并且随着合并报表的范围扩大，对信息质量的要求更高了。

计财部是99年7月组建，前身是公司经营计划部和财务会计部，主要的职能：1、负责经营目标的制定和考核；2、公司资金筹措和运营管理，担保业务审核和二级单位银行帐户管理；3、内部银行结算；4、资产管理，收益收缴管理；5、财务预算管理；6、价格管理：适应公司体制调整，原则是放开一块、搞活一块、管好一块，内部价一年制定一次；7、新产品目标成本管理；8、军品售价管理；9、会计核算；10、税费交纳，含内部管理费交纳；11、外汇收入，支出平衡预算，外汇纪律执行；12、会计制度、核算方法的制定；13、会计事务；14、政府、行业的归口衔接；15、综合统计上报；16、公司机关费用管理。

财务部门的岗位设置：在主要的部门如销售部、协配部、材料供应部设总会计师，其他岗位依据部门职能需要设置。改制前，有2400名财务人员，科级以上主管100多人。知识结构因历史原因，以大中专毕业生为主。虽然存在着知识面不广的问题，但对于自己的业务还是很尽职尽责、精通的。目前计财部对会计电算化实施的发言权不是很多。 问：在资源配置上有无考虑避免重复？如协配部、供应部职能同一性多，却有两套系统。 答：这是历史沿革形成的。但这个部的财务科是载重车公司财务部派驻的。 问：您认为财务集中整合需考虑几个方面？ 答：首先是信息、管理监控、政策的统一。

问；如果有技术的支持，增强二级板块管理和控制能力，可行吗？

答：个人认为不太可能，因为面临着前期投入的巨大浪费。发展趋势应该是统一，有强有力的系统支持，三级单位只是在记帐层次按标准提供信息即可。但会涉及到管理体制，难度较大。

问：请介绍预算管理体系？

答：公司从95年开始以预算管理为中心，但只停留在成本计划的层次上。98-99年过渡到真正意义的预算管理。对各子公司的管理指标主要是利润指标和应收帐款，对领导考核净资产利润率，费用单位考核可控费用。

制定预算的依据，依据年生产纲领和预测市场占有率，由公司办公会讨论通过或再调整，两上两下后，分解下达。制定过程和科学性不是很强，还有市场变动的影响，但偏差不大。 问：您认为提高赢利能力的关键因素？

答：一不在于能力和产品规模的扩大，而在于开发高附加值产品；二是降成本的效力也很有限；三是通过资本运作来得到利润。本田、风神已贡献了上十亿的利润。

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问：请介绍价格管理的情况？

答：以前成本核算价格是由整车分解到总成再到零部件，完全由总部控制，这是内部结算的需要，最后会还原为实际价格。 现在倾向实际价格，靠近市场价。最近组织了公司内部供需见面会，双方协商价格，计财部负责协调；原材料价格用去年上半年的加权平均价，变动较大并呈上升趋势的用最后一次购入的价格，总之以接近市场价为原则。 问：对相对分散采购原因的分析？对采购利润的看法？

答：这中间还有现金流量的问题，因价格与承付期有关。子公司为降成本，选择牺牲现金流量来获得价格折扣。

采购利润现在是算给了载重车公司，未还原到各零部件，这也是从公司整体来考虑的，制造利润多留在总装，商业利润相对较少，价格稳定。2002年，将适应新的体制调整来重新制定利润分配政策，目前正在计算各厂差异情况。

问：资金管理情况？

答：建厂初期工厂式管理，是统一价格和管理，现在结算量很大，基本方式仍未变化，结算方式与银行基本相同。各子公司甚至协配厂在结算中心开户，每月对帐，有结算支票和特种转帐支票两种票据，现开户有120家。资金有内部资金和外部货币资金，现金回款后，以内部资金替换。货币资金主要用于上交公司计财部，用于工资、利息、税金支付和采购付款。 托收条件通过单据核对管理，工艺线路、发票、交货清单相符。目前基本上实现计算机管理，手工帐很少，系统是自己开发的，功能简单。

结算中心的货币资金流量每年400多亿，银行存款余额很小。今后设想取消内部资金，设定代理银行。 问：沉淀资金掌握情况？

答：子公司自销部分的资金沉淀，规定超过200万划到计财部。但每一层次要了解下一层次的资金情况较困难。 问；成立财务公司的困难？

答：首先要有政策的支持，再就是上交保证资金难以解决。山外公司纳入需有电子货币、结算网络的支持。 问：是否有资金流计划？

答：有做过，但往往与实际相差太大。

问：请介绍投资管理情况？

答：公司共投资118家公司，资金88。4亿元。包括：1、零部件配套厂19亿，占投资总额22%，主要是实物出资，一般是30年合资期限。主要考核利润指标和应收帐款下降额；2、云柳新杭、朝柴等17亿，占19%，改建成有限公司，其中本田是以现金投资，已形成法人治理结构。重点考核净资产收益率；3、轿车，包括神龙、风神等20亿，占20%；4、股人公司18亿，占20%。5、其他贸易、装备、房地产等约10%。

投资程序：二级板块权限在500万以下。申请-——可行性研究——公司高层审批——规划部审批——投资决策领导小组批准——实施。

直接用外币投资的没有，合同若约定美元，依当天汇率折算后出资。 问：固定资产管理？

答：固定资产编号各单位自己确定，前几位数由公司统一定。折旧率是直线法，除股份公司外是一致的，实行新会计制度后会统一，调整折旧率对利润很大。

问：合并报表的情况？

答：目前合并报表的共32家，是股比占51%的。还有60多家未能合并。目前通用记帐已有98%以上实现了电算化，但软件种类较多。载重车公司已统一为用友，划转子公司情况不太清楚，但都只限于替代手工记帐。

自行开发了报表系统，水平不太高，报送报表已统一格式，但系统限制了格式的修改。目前正寻找新的解决办法，与武大的“新连线”公司有过这方面的接触。要求各家公司上报的报表50-70张，随着管理水平、外部监管环境日趋严格，适应内外部审计、编制报表和国家要求上报数据的要求，数量在增加。 由于记帐软件都是独立的，数据交流只能用互拷方式完成。

报表分层次：5日前子公司报快报，10日前正式的财务报表，15日前出总公司的财务报表给公司领导、计划部统计人员、税务等部门，每年决算。

报表的及时性方面，因传递手段原始，管理和控制上有力不从心的感觉，主要是手段缺乏，计财部现在只能是被动接受，没有强有力的措施。也会有事后的评价措施，已引起公司重视，把财务报表上报及时准确性做为评价领导者的一个因素。 在报表有效性方面，还存在问题。主要是没有系统的支持，如果有覆盖生产各个环节的信息系统的支持，并规范软、硬件，会有改善。

问：科目编码体系是否统一？

答：报表上有限制。因存在两套系统，在记帐和报表系统之间要转换。 问：零部件事业部下属子公司是否在二级汇总？

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答：单独上报，只是同时报送事业部。相对来说，这一二级板块的管理控制职能较弱。南方事业部也是同样。但载重车公司相对集中。

问：请介绍载重车公司的财务体系？

答：载重车公司下属会计报表合并主体13家。计财部有九科一办：成本、资金、债务、价格、管理、费用、会计、基建、协配、材料供应，人员105人，计划减至90人，三级单位也设有财务科，计200人。现暂未实行三级单位派驻制。对子公司考核主要是利润指标和应收帐款。60%以上的资金流量是采购需求。 转移价不只要满足核算成本的要求，要靠近市场才能反映经营状况。 问：对协配部利润的看法？

答：这是因为站的角度的不同，实际在各厂利润成本指标的制定中就是以转移价为基础的，也就考虑了与市场价的差异。专业厂用转移计划价核算，在上一级单位算出差异后再进行分摊。所以评价车型获利能力的成本依据是还原实际成本。 问：目前5日前出报表有困难吗？

答：人员缺乏，且集成的信息系统，信息难以共享。如库存和财务只有转移价可以共享，各部门库存软件也不统一。业务部门要得到财务信息同样困难，如果在保证数据安全的前提下，增强财务信息的开放性是有用的。 问：在财务管理上主要侧重点？

答：侧重于利润目标和应收帐款的管理。事前定目标，事后考核，事中靠制度。目前大部分精力集中在财务核算，如果有一套系统整合各生产环节，核算工作量会降50%，可增强管理、分析的职能。 问：如推行机行新的信息系统，会有什么问题？

答：关键是能解决实际问题，再就看领导层的决心了。

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