浅谈沃尔玛的经营策略给中国连锁企业的启示

【#文档大全网# 导语】以下是®文档大全网的小编为您整理的《浅谈沃尔玛的经营策略给中国连锁企业的启示》，欢迎阅读！

浅谈沃尔玛的经营策略给中国连锁企业的启示

目 录

目 录 ............................................................................................................................................................... 1 摘 要： ........................................................................................................................................................... 2 关键词： ......................................................................................................................................................... 2 引 言 ............................................................................................................................................................... 2 第一章 沃尔玛先进的文化理念 .................................................................................................................. 4

1.1 沃尔玛的经典规则 .......................................................................................................................... 4 1.2公司宗旨与三项基本信仰 ............................................................................................................... 4 1.3 沃尔玛成功经营十大法则 .............................................................................................................. 5 1.4 价格最便宜的承诺 .......................................................................................................................... 5 第二章 山姆·沃尔顿的企业家精神 ............................................................................................................ 6

2.1 日落原则 .......................................................................................................................................... 6 2.2 超越顾客的期望 .............................................................................................................................. 6 2.3 三米微笑原则 .................................................................................................................................. 7 第三章 沃尔玛的成本控制策略 .................................................................................................................. 7

3.1 沃尔玛的低成本主要依赖方法 ...................................................................................................... 7 3.2 降低成本系列方法在物流配送中心的应用 .................................................................................. 8 3.3 物流信息技术的应用 ...................................................................................................................... 9 第四章 沃尔玛的营销策略 ........................................................................................................................ 10

4.1 沃尔玛的经验--顾客导向 ............................................................................................................ 10 4.2 沃尔玛的经验--天天低价 ............................................................................................................ 10 4.3 沃尔玛的经验--激励员工 .............................................................................................................11 4.4 沃尔玛的经验--永远领先一步 .................................................................................................... 12 第五章 我国连锁企业与沃尔玛的对比分析 ............................................................................................ 13

5.1 现状分析 ........................................................................................................................................ 13 5.2 问题分析 ........................................................................................................................................ 14 第六章 我国连锁企业的现状分析 ............................................................................................................ 16

6.1 我国特许连锁经营发展的现状 .................................................................................................... 16 6.2 我国发展连锁经营的展望和建议 ................................................................................................ 16 第七章 总结与启示 .................................................................................................................................... 19 参 考 文 献 ................................................................................................................................................. 21






摘 要

在1962年，山姆·沃尔顿在他的第一家商店挂上沃尔玛招牌后，40多年来，沃尔玛已从当年的小镇商店发展成为现在的零售帝国，这是因为它拥有高效的连锁经营模式。现在这个零售帝国早已登陆中国，它在给中国连锁企业带来冲击与压力的同时也带来了经验与启示。在中国连锁企业全面开放的今天，面对强劲的外来竞争对手，中国连锁企业应该从对手身上总结经验来提升自身的经营方式，在激烈的竞争中创造机会。中国连锁企业正在迅速崛起，其中连锁经营已成为连锁企业发展的主流趋势。但目前我国连锁企业发展规模小、速度慢，连锁经营发展远远落后于国外的连锁企业。沃尔玛作为世界连锁企业的巨头，其连锁经营水平很高，对沃尔玛的迅速发展起到了极大的促进作用，因此，我国连锁企业借鉴沃尔玛的连锁经营战略，努力发展壮大，加强连锁经营，这是中国连锁企业发展的当务之急。

关键词：文化理念；企业家精神；营销策略；启示



[ Abstract ]



In 1962, Sam Walton in his first store on hanging after Wal-Mart signs, more than 40 years, Wal-Mart is from the small town shop retail empire that developed into the now, this is because it has an effective chain operation mode. Now the retail empire had in China, shocks and pressure it brings to China chain enterprises has also brought experience and enlightenment. Open the chain enterprises in China today, in the face of strong external competition, should be from a competitor who sum up experience of China chain enterprises to improve its way of doing business, creating opportunities in the fierce competition. Chinese chain enterprises are rapidly rising, chain-store operation has become a mainstream trend of chain-like enterprise development. Development of China chain enterprises were small, slow, chain of chain operation development lags far behind foreign enterprises. Wal-Mart as the world giant for chain, chain-store operation because of the high quality, Wal-Mart has played a great role in promoting rapid development, therefore, chain operation strategy of China chain enterprises learn from Wal-Mart, and strive to grow, strengthen the chain operations, this is the urgent task for the development of chain enterprises in China.

[Key words]: cultural ; entrepreneurship; marketing; inspiration






引 言

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。 目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8.400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长超过20%。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持 “尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命 —— “帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，在全国创造了超过50.000个就业机会。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。目前，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。相比之下，我国北京、上海和广州的一些大型百货公司年销售额只有几十亿人民币，与沃尔玛相差之大，令人咋舌。如今沃尔玛店遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。

它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。沃尔玛公司最基本的特点是：

一、由友善的员工以较低的价格、独到的顾客服务向消费者提供种类齐全的优质商品，其经营的核心是：天天平价，物超所值，服务卓越。

二、使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本。 三、迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询等。






第一章 沃尔玛先进的文化理念

1.1 沃尔玛的经典规则

① 顾客永远是对的；

② 顾客如有错误，请参看第一条。

这是沃尔玛顾客至上原则的一个生动写照。有一些员工感慨地说，“是沃尔玛第一次让我们认识到顾客永远是对的。沃尔玛把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。在很多沃尔玛店内都悬挂着这样的标语，零售企业要在顾客心目中树立品牌形象，仅靠质优价廉的商品是不够的，顾客还希望在购物的同时享受到细致盛情的服务。沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。有一次，一位顾客到沃尔玛店寻找一种特殊的油漆，而店中正好缺货，于是油漆部门的经理便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。该顾客和油漆行的老板都感激不已。沃尔顿常对员工说，“让我们以友善、热情对待顾客，像在家里招待客人一样，让他们感觉到我们无时无刻不在关心他们的需要。”



1.2公司宗旨与三项基本信仰

沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。 沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。

三项基本信仰： ①尊重个人。尊重每位同事提出的意见。经理们被看作“公仆领导”, 通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。 使用“开放式”的管理哲学在开放的气氛中鼓励同事多提问题、多关心公司。

②服务顾客。“顾客就是老板”。 沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的经历。




③追求卓越。沃尔玛连锁店和山姆会员商店的同事共同分享使顾客满意的承诺。 在每天营业前, 同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号, 查看前一天的销售情况, 讨论当天的目标。要求同事有一种急切意识, 对当天提出的问题必须在当天予以答复。



1.3 沃尔玛成功经营十大法则

① 控制成本。

② 利润分享计划。 ③ 激励你的同事。

④ 可以向任何人学习。 ⑤ 感激同事对公司的贡献。 ⑥ 允许失败。

⑦ 聆听公司内每一个人的意见。

⑧ 超越顾客的期望，他们就会一再光临。 ⑨ 控制成本低于竞争对手。

⑩ 逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。

1.4 价格最便宜的承诺

沃尔市场比一般的超级市场面积略大一些，每家平均约占地45000平方尺，经营的商品品种齐全，举凡一个家庭所需要的物品在这里都能买到，又称"家庭一次购物"。从服饰、布匹、药品、玩具、各种生活用品、家用电器、珠宝化妆品，到汽车配件、小型游艇等等，一应俱全。商品陈列干净利落。买两支"目标"牌牙膏，在别的超级市场价格是每支1.99美元，而这里只要1.36美元。商品的质量是无可非议的，其他廉价商店，台湾货大量充斥，顾客大多是黑人和其他少数民族，而在沃尔市场，大多数是美国制产品。顾客一进门就面对一个"买美国货"的横幅。这既能激发爱国主义，又是高质量的象征。沃尔市场的顾客包括占美国人口大多数的中产阶级和低收入阶层，顾客对在沃尔市场所购的任何物品觉得不满意，可在1个月内拿回商店退还全部货款。





第二章 山姆·沃尔顿的企业家精神

全球闻名的沃尔玛公司是由山姆·沃尔顿创立的，经过几十年的奋斗，

成为全球最大的零售业王国，2001年《财富》杂志全球500强排行榜上排




名首位。山姆·沃尔顿的财富取得如此快速，其实很简单，那就是：低价、低价、再低价。从外表来看，山姆•沃尔顿是一个普通人。他在美国经济大萧条时期长大，二战时期曾在军中服役，正是这个名不见经传的人后来创建了世界上最大的零售企业。山姆有着极强的竞争意识和冒险精神，他意识到，沃尔玛要想获得成功，除了为顾客提供低价位的商品之外，还必须超越顾客对优质服务的期望。山姆倾其毕生精力为此理念而不懈努力。他激励并鼓舞员工，并身体力行地实践他所倡导的一切。山姆一直以勤奋、诚实、友善、节俭的原则要求自己。虽然他已在1992年去世，但随着沃尔玛业务的扩展，这些精神依然在不同的国家和文化中得以体现。而沃尔玛依旧延续着这些文化。



2.1 日落原则

一个星期天的早上, 阿肯色州哈里逊沃尔玛商店的药剂师杰夫接到店里打来的电话，一名店面的同事通知他, 有一个顾客, 是糖尿病患者, 不小心将她的胰岛素扔进垃圾箱处理掉了。 杰夫知道 , 一个糖尿病患者如果没有胰岛素就会有生命危险, 所以他立即赶到店里, 打开药房, 为这位顾客开了胰岛素, 这只是实现我们沃尔玛商店所遵循的日落原则的众多事例和方法之一。在沃尔玛, 我们应该严格遵守日落原则。 在这个忙碌的地方, 大家的工作相互关联, 当天的事当天完成, 即日落以前完成, 是我们的做事标准。无论是楼下打来的电话, 还是其它地方的申请需求, 我们都应该当天答复每一个请求, 这是我们的工作原则。日落原则是我们的创始人山姆•沃尔顿对那句古老的格言“今天的事情今天做”的演绎。它还是我们沃尔玛文化的重要组成部分 , 也是我们的员工为什么以他们的顾客服务而闻名的原因之一。在沃尔玛, 我们的同事懂得我们的顾客生活在一个忙碌的世界里, 日落原则是一种向顾客证明我们想他们所想, 急他们所急的一种做事方法。



2.2 超越顾客的期望

在沃尔玛，我们每天都会收到许多顾客来信，表扬我们的员工所做的杰出服务。在这些来信中，有些顾客为我们的员工对他们的一个微笑、或记着他们的名字、或帮助他们完成了一次购物而表示谢意；还有一些为我们的员工在某些突发事件中所表现出的英勇行为而感动。例如，塞拉冒着生命危险冲到汽车前勇救一个小男孩；菲力斯为一位在商场内突发心脏病的顾客采取了CPR急救措施；卓艾斯为让一位年轻妈妈相信我们的一套餐具是摔不破的，而将一个盘子扔到了地上；安妮特为让一位顾客能为自己的儿子买到称心的生日礼物而放弃了为自己儿子所买的电动骑兵玩具。作为沃尔玛的员工，我




们深知仅仅是感谢顾客光临我们的商场是远远不够的。我们期望竭尽全力、以各种细致入微的服务去表达我们的谢意！我们相信这将是吸引我们的顾客一次又一次光临我们的商场的关键之所在。



2.3 三米微笑原则

沃尔玛服务顾客的秘诀之一就是“三米微笑原则”。它是由沃尔玛百货有限公司的创始人山姆•沃尔顿先生传下来的。每当他巡店时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：“…我希望你们能够保证，每当你在三米以内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能为他做些什么。”这就是我们所说的“三米微笑原则”，它是山姆先生从孩提时就得到了印证的原则。他总是雄心勃勃并喜欢竞争。还在他刚进入哥伦比亚州的密苏里大学时，他就下定决心要当上校学生会主席。“如果我认识他们，我会叫他们的名字；但如果我不认识，我仍然会与他们说话。不久，我就成了学校里认识同学最多的人了。他们认识了我并视我为他们的朋友。我积极参与竞选每一个社团的领导职位。”山姆先生不仅被当时学校里的所有社团选为领袖，他还将其一贯奉行的哲学带进了零售领域。你每天都可以从世界各地的沃尔玛员工身上看到这一哲学。





第三章 沃尔玛的成本控制策略

全球闻名的沃尔玛公司是由山姆•沃尔顿创立的，经过几十年的奋斗，成为全球最大的零售业王国，2001年《财富》杂志全球500强排行榜上排名首位。山姆•沃尔顿的财富取得如此快速，其实很简单，那就是：低价、低价、再低价。走进沃尔玛公司的大门，映入眼帘的首先是“天天平价，始终如一”的标语，就连沃尔玛的购物袋上印的也是这句话。天天平价和一般的削价让利有着本质的区别，它是把低价销售作为一种长期的营销手段，坚持每一种商品都要比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中成本控制专家，因为只有将成本降至最低，才能真正做到天天平价。



3.1 沃尔玛的低成本主要依赖方法

(1)采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装。 (2)加强与供应商的合作。由于采购量大，一般从工厂直接进货，通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以在第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。

(3)强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。沃尔玛拥有全美最大的私




人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑和总部相连，一般分店发出订单24～48小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低，资金周转速度加快，成本自然降低。

(4)严格控制管理费用。沃尔玛的管理费用为公司销售额的2%，而行业平均水平为5%。

(5)减少广告费用。沃尔玛公司认为保持天天平价就是最好的广告，在零售业同行中，它的广告费用最低，但销售额最大。沃尔玛公司把为顾客提供超一流的服务摆在和“天天平价”同等重要的战略高度。



3.2 降低成本系列方法在物流配送中心的应用

沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。 苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本沃尔玛物流系统战略才得以屡试不爽。

沃尔玛的物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。




对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。

灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75％，在希尔斯则为5％。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。

3.3 物流信息技术的应用

沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。

沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。建立全球第一个物流数据的处理中心，20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了 QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。

沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。








第四章 沃尔玛的营销策略

4.1 沃尔玛的经验--顾客导向

顾客第一。沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿曾说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了”。沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。” 沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，它是深入到经营服务行动中的。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗？”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是我们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是“事事以顾客为先”的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。



4.2 沃尔玛的经验--天天低价

① 让利顾客。沃尔玛一直都特别重视价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。

沃尔顿的名言是：“一件商品，成本8角，如果标价1元，销售数量就是标价1.2元的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图。”所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”，为实现这一承诺，沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支等一切办法节省资金，把利润让给顾客。

② 争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节，直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价。

③ 完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。




④ 营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的1/3，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5％，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5％和2％。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。

4.3 沃尔玛的经验--激励员工

① 沃尔玛拥有近130万员工。沃尔玛的员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”。山姆•沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养职工“爱公司如爱家”的精神。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个互相补充的计划：利润分享计划，雇员购股计划，损耗奖励计划。

② 利润分享计划。公司保证每一个在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小时以上的员工都有资格分享利润。运用一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个够格的员工的工资按百分比归人这个计划，员工们离开公司时可以现金或股票方式取走这个份额。

③ 雇员购股计划。员工可通过工资扣除方式，以低于市值15％的价格购买股票。

④ 损耗奖励计划。因为损耗是零售业的大敌，沃尔玛控制这一纰漏的方法是与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。结果，沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半。而且，它还促使员工们彼此增加了信任感。

⑤ 例会制度。沃尔玛把每周的例会定在星期六早晨。例会是探讨和辩论经营思想、管理战略的地方。在会议上可以提出建议，表扬先进，发现问题并讨论解决办法。沃尔顿说，星期六晨会是沃尔玛文化的核心。公司经常在星期六晨会后举行联谊活动，喊口号、鼓劲、联欢，减轻每一个员工的负担，使员工身心得到愉悦，同时也增强了凝聚力、团结了队伍。员工们很容易把星期六联欢所产生的欢娱气氛带到工作中去，而这正是沃尔玛所追求的“让商店保持轻松愉快的气氛”。

⑥ 微笑服务。公司还规定每一位员工进店的第一天起就举手宣誓，保证顾客在走到离售货员3米时，就要上前打招呼，笑脸相迎。为了培训员工，公司还成立了沃尔顿研究院，尽可能给员工最佳的培训。公司掀起“给总经理写信”的运动，鼓励员工给总经理写信。这些都表明公司注意倾听来自基




层的声音。因为沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。



4.4 沃尔玛的经验--永远领先一步

永远领先一步。除了三大竞争法宝之外，沃尔玛还有一个异常突出的特点，即永远领先一步的经营思想和策略。具体表现为以下方面：

① 最新的立体战略。当沃尔顿与其合伙人已有15家富兰克林50～10美分特许商店时，一种新的业态产生了，即在城区出现的早期折扣店。1962年，沃尔顿与其兄弟一起开设了第一家沃尔玛折扣店，此后更不断扩张渐成燎原之势。当连锁之风盛行全球，传统连锁店将经营、定价、促销权高度集中在公司一级时，沃尔玛又一次反其道而行之。80年代初，当其他零售商还在钻“信息化”这个问题的牛角尖时，沃尔玛便与休斯公司合作，花费2400万美元建造了一颗人造卫星，并于1983年发射升空和启用。沃尔玛先后花费６亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。借助于整套的高科技信息网络，沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可以迅速而准确畅通地运行。正如沃尔顿所言：“我们从我们的电脑系统中所获得的力量，成为竞争时的一大优势”。

② 有理有节的扩张策略。沃尔玛有整套的扩张策略。在业态上，沃尔玛选择了以60～80年代刚好处于业态寿命周期中成长期的折扣店，从而最有利于早期扩张。在产品和价格决策上，沃尔玛以低价销售全国性知名品牌，从而赢得了顾客的青睐。在物流管理上，采用配送中心扩张领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心。在地点上，采用以垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周围布下大约150个左右的分店的策略。在数量上，沃尔玛更始终保持了极其理智的控制。在店铺数量上沃尔玛少于凯马特，但却毫不妨碍其销售额上的优势和行业公认的领袖地位。在跨国业务上，沃尔玛也是相当有节制的。沃尔玛海外投资相当稳健，直至最近才逐步涉足加拿大、南美、亚洲和欧洲国家，海外销售额不足销售总额的1％。但2000年1月结束的财务年度中，沃尔玛国际分部公布了它第一笔营业利润——2400万美元。



第五章 我国连锁企业与沃尔玛的对比分析

5.1 现状分析




连锁经营模式中明确的市场定位、信息化物流配送系统和品牌资本是提高单位销售盈利能力的必要手段，离开这几点的支持，盲目扩张的结果必然是规模不经济。连锁经营的组织形式优于单店，具有很强的扩张能力和资源共享能力，能够更有效地扩大企业规模。当企业达到一定规模时，便可以有效分摊信息化及信息化物流配送系统的建设成本，而信息化及信息化物流配送系统的建设将大大加快资产的周转速度。品牌资本不仅是连锁经营的前提，也是提高进入壁垒，维持和巩固已有市场份额的有力武器。沃尔玛之所以能够发展壮大，正式因为它们通过长期的努力形成了优越的核心竞争力

（1）沃尔玛的连锁经营方式

① 扩张方式。沃尔玛在美国本土倾向于以小城镇为始的扩张方式。这一定位使它在一定时期内远离了大城市的残酷竞争而发展壮大。除了小城镇策略外，沃尔玛还从连锁发展战略出发，以经济发达、居民生活水平较高的城市作为零售商店的首选地。同时还考虑了当地的交通便利性、可见度、适用性等方面。从1991年起沃尔玛开始了海外拓展，此后一直大力推行全球化。并与1993年成立了国际部以促进集团国际业务的发展。沃尔玛在全球扩张的战略上，因地制宜，切实分析目标市场，针对不同的市场状况，采用不同的进驻方法，并且在不同的市场实施不同的经营方式。沃尔玛在进入加拿大、日本、英国市场是所采用的是收购兼并的方式。沃尔玛在进入巴西等拉美市场是采用了正面竞争的方式。而在沃尔玛打开中国市场的过程中，采用的就是本土化战略。

② 高效的营运管理。沃尔玛实行扁平结构的管理体制。建立了高效的配送中心，24小时不停地运转，店铺内所有的商品（除生鲜食品外）全部由采购部门统一采购，物流部门统一配送。同时沃尔玛还拥有自己庞大的机动运输车队，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，这种连锁经营的模式使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。沃尔玛的采购配送已实现了数字化和信息化，同时它还拥有自己的卫星通信系统，它的各分店、供应商、配送中心之间建立的卫星网络通信系统使得沃尔玛的采购配送系统完美无缺。

③ 品牌资本。沃尔玛很善于自身企业文化与经营理念的建设，它不仅将这种理念灌输到每个员工的头脑里，更能让消费者感受到企业的特色。沃尔玛始终采用大众化、低加价的零售经营方式，来带给消费者最大的利益。这样沃尔玛从心理上更贴近消费者，也让消费者对沃尔玛这个品牌产生了信赖和依靠。同时，沃尔玛经营自有品牌的商品，这样不仅进一步提高了沃尔玛的可信度和企业的形象，还掌握了市场的主动权，获取更多的利润。

（2）中国零售业连锁经营状况




① 扩张差异化与跨区化。中国的连锁经营从发展上来看，存在着地域上的不平衡，即沿海比内地发展快、成功率高、成熟度强。这也表明中国沿海地区的连锁企业在地域的拓展上存在着很大的市场发展空间。一定规模的连锁企业，主要以在各地成立连锁分公司、建立配送中心的形式，集中在一个区域内发展连锁店。连锁店的业态也主要选择超级市场，以实现这些连锁企业在业态上的向周边地区和内地的梯度转移，在新市场上取得追加效益。连锁企业实行跨区域发展是中国连锁经营向纵深发展的一个良好开端。

② 物流配送中心的建立。零售业物流在我国一直处于“虚火”状态，许多零售企业特别是连锁经营企业，纷纷建立自己的物流配送中心。物流配送中心多是从原有仓库改造而成的，还有租用工厂的建筑以及仓库的情况，个别企业扩建或新建了配送中心。同时引进和应用了自动化设备和计算机信息网络系统，但物流配送体系的建立处于摸索阶段，缺乏整体规划的专业知识和能力，在整体设施和设备方面缺乏整体考虑，所以整体水平还是比较低的，对物流配送中心的实质也并不了解。

③ 品牌形象的建立。中国零售业在连锁经营中不断注重自身企业品牌形象的建立。在连锁店铺的招牌、装潢、员工的服饰、包装袋等硬件设施上进行统一的，同时在商品的价格、摆设以及服务上也实行统一，这样使消费者更容易对企业进行识别，并提高了消费者对该企业的关注度与熟悉度，提升了企业的品牌形象。



5.2 问题分析

目前，中国连锁零售企业在连锁经营方面的实力与沃尔玛相比差距较大，全球第一的零售巨头沃尔玛2001年销售额是2198亿美元，而中国排名第一的联华集团2001年销售总额为140亿元人民币。是什么原因造成中国连锁零售企业与沃尔玛之间有如此大的差距呢？我们将从连锁经营的以下几个方面来对此进行分析。

① 扩张化程度不同。各个国家的法律规定对连锁经营都有一些不同的限制。而我国由于各省的行政区划分问题，每个省市的法规政策不尽相同。所以在连锁经营面临跨地区、跨省市的时候，对于分店的申请、设立、选址、采购、税收等事项都会事倍功半。而且我国零售企业的规模均偏小、集中度也较低、实力较差，虽然近几年我国商业零售业连锁经营飞速发展，但毕竟起步较晚，无法与国际大企业相比。而就沃尔玛所在的美国来说，这是连锁经营发展最快的国家，其连锁经营已占全国零售额的80%以上，而我国这一比重仅为25%左右。那么可想而知，沃尔玛的扩张程度与速度是中国零售业所无法比拟的。




② 物流规模化程度不同。沃尔玛在全球有4000多家连锁店，实行连锁管理最大优势就是产生规模效应。它的强大优势表现在流通规模大，采取统一采购配送，订货批量大，从而降低了费用，实现了低价经营，

1、采购。沃尔玛在全球有统一的采购中心，严格控制供应商保证采购过程的低成本和透明度，并建立了供应商管理体系，将供应商纳入自己的价值链中，供应商可通过一体化的信息系统来获得沃尔玛的POS信息和ANS信息，来保持与沃尔玛的库存动态信息同步。利润是由采购来决定的，在这方面国内零售商的认同程度还比较低，一个采购员如何快速从技术、理念和精神上把握市场需求是一个应该重视的重要课题。无法实现规模化的采购就无法带来价格优势，也是我国零售业面对的一个很大的挑战。而且在采购过程中，中国零售企业的信息化程度普遍较低。

2、配送。沃尔玛的高效配送系统保证了它的货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才补货一次。快捷的配送系统使得沃尔玛的各分店即使维持很少的存货也能保证正常销售，从而大大节省了存储空间和存货成本。沃尔玛物流配送系统的巨大成功实际得益于高速运转的管理信息系统。在中国零售企业在连锁经营上仍有很大的局限性，以强大的信息技术作为支撑方式的高效是很罕见的，相比之下我国的零售企业还大部分处于区域连锁的状态。以这种规模和其进行竞争，往往是力不从心。中国幅员辽阔，整个运输交通能力还比较落后，如何快速便捷地提供消费者需要的商品，商品的价格也不能达到最优，这些一直都是零售商需要面对的困难。

3、数字化经营。在一定程度上来说，沃尔玛正是依靠高科技的管理手段缔造了世界上最大的传统零售商的神话。沃尔玛采取了高效的现代化供应管理，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，利用最先进的数字化技术和设备把供应商、分销商和零售商直到最终用户连成一个整体的功能性网链结构，以便进行更有效的协调和管理。此外，沃尔玛还发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。建立庞大的数字化网络体系所需要的雄厚资金和先进技术，对于发展时间只有十几年的中国零售企业来说目前还是难以达到的。



第六章 我国连锁企业的现状分析

6.1 我国特许连锁经营发展的现状

连锁经营是把现代化工业大生产的原理应用于商业流通领域。连锁经营最早兴起于商业发达的美国。这种先进的经营业态后来不断扩散。现在，连锁经营正风靡全球，在欧、美、日等经济发达国家商业领域占据了主导地位。

中国由于买方市场的形成和新兴业态的兴起，推动中国零售业格局在世




纪之交发生了重大变革。数十年来以传统百货店为主的中国零售业，将逐渐进入以连锁经营为主的业态多样化时代。2001-2005年，是中国连锁业发展最快的几年。其中前四年，中国连锁百强企业的平均年店铺增长率达51%，年销售增长率达38%。连锁业快速发展的几年，也是政府管理部门探索连锁行业管理、连锁企业深入思考和实践发展模式的几年。2006年中国连锁经营100强销售规模达到8552亿元，同比增长25%，大大高于社会消费品零售总额13.7%的增幅。门店总数达到69100个，同比增长57%，剔除个别企业超常规发展因素，调整后门店总数增长26%，与销售规模增幅基本持平。营业总面积达5170万平方米，同比增长16%。员工人数达204万人，同比增长31%。在规模扩大的同时，连锁企业间并购活跃。从2007年上半年来看，45家零售类上市公司平均主营业务收入为19.85亿元，同比增长23.55%；平均净利润为5650万元，同比增长50.11%，为10年来最高水平。根据2007年最近四年的上市公司财报显示，商业连锁类上市公司的EPS分别是零售行业的1.25倍、1.6倍、1.69倍和1.38倍。



6.2 我国发展连锁经营的展望和建议

连锁将成为我国新的经济增长点。奈斯比特把连锁称为“二十一世纪最主要的商业经营形式”。连锁发展潜力巨大、前景广阔。世界各国连锁经营的营 业额已占整个社会消费品零售总额的40％～50％，而我国只有2％，上海也仅仅只有12％，还有巨大的潜力可挖掘。目前，连锁对我国超市和老子号餐饮业的发展起到了积极的推动作用，如兰州马兰拉面快餐有限责任公司的“马兰拉面万家连锁工程”，计划用10年时间，建立20000家特许加盟马兰连锁店。 经过近一年的努力，“马兰拉面万家连锁工程”初见成效，该公司已在北京、上海等地建立直营店50多家，在全国建立加盟店300多家， 各店经营情况良好，经济效益增长显著。其他领域如家电、干洗、医药保健、家政服务、美容美发等行业也利用连锁方式获得超常规发展，铁路、邮政、石化、 烟草、医药等国家垄断性行业也开始探索连锁方式。此外，连锁在创造满足新的消费需求、扩大内需、安置就业、稳定社会等方面均发挥着重要作用，可以 预见，连锁必然成为我国经济发展新的增长点。

连锁将是连锁经营发展的主要内容。在连锁经营的形式中，国际上最为流行的形式是连锁。它既集中了直营连锁（正规连锁）总部具有的强有力的控制力和自由连锁具有的独立资本、经营才能以及经营积极性的长处，又集中了各方面精明强干的专家，组成连锁总部，连锁总部以一对一的合同方式，向加盟者销售成套的经营成功的技巧，并限制和确保加盟者在一定区域内的垄断使用权。因此，很多企业发展到一定规模后，都转向连锁。连锁已成为




最具发展潜力的连锁经营形式。连锁已成为开拓农村市场的有效形式。开拓市场，重点是开拓农村市场。连锁以其特有的经营机制、扩张功能、网络体系向农村市场延伸，随着连锁企业的发展，一些企业已把零售和服务网络从中心城市向中小城市延 伸，向县城和集镇发展。连锁企业向周边地区特别是农村市场扩张，拓展了农村市场，满足了农村广大消费者的需要，带动了当地零售业的发展。如广东东莞美佳超 市的38个店铺中有31个开设在农村，其销售额有84％以上来自乡镇的店铺。实践证明，连锁在农村有广阔的发展前景。

连锁广泛地使用先进的管理方法和营销策略。连锁打破了传统的经营方式和工商、农商、批零关系，本着“共学一个技术，共做一个产品，共享一个名牌， 共获丰厚利润”，使其经营方式发生了根本变化，尤其是一批品牌专卖店，以厂家为龙头，与代理商相结合，采用连锁方式，在全国已形成连锁经营网络。如上海桑塔纳、一汽大众、李宁体育用品、中华自行车、鄂尔多斯羊绒衫，深圳海王药业、北京百花鞋业等企业，并且也带动了相关产业发展。

21世纪将是我国流通业大变革、大发展的时代。发展特许连锁是一项紧迫而重要的任务，为使特许连锁尽快驶入发展的快车道，还需要作好以下工作：

建立和完善连锁的有关法律法规。随着特许连锁经营的发展，越来越多的商家意识到了这种经营方式的潜力，纷纷涌入连锁的大军之中。然而，除了《商业 连锁管理办法》外，我国目前还没有专门的法律对连锁进行规范，加之理论研究的滞后，使得许多从事连锁的企业在运作过程中遇到了各种各样的法律 问题。如商标、专利和专利技术、知识产权、商业秘密、知名商品等的保护问题以及连锁中存在的不正当竞争问题。因此，亟需建立和完善我国的法律体系，出 台有关连锁领域的政策及相关法律法规，维护加盟双方合法利益，保证健康发展。此外，还要认真研究现有法律对连锁的适用问题，包括商号登记、商标及专利的保护。还要积极培育各种中介服务机构，包括咨询、策划、培训、订货、配送、信息及法律服务等，为连锁的发展创造必要的条件，从而使我国连锁驶入发展正轨。

积极培养连锁事业的专门人才。连锁是一种商业知识产权的许可，它涉及到商业、工业、科技、法律、管理，有时甚至包括农业等诸多领域，亟需连锁 的专门人才。我国已培养了一批懂知识产权的专门人才，但是，既懂知识产权又懂商业、服务业的人才则很少。为了使特许连锁事业的健康发展，建议有关部门有计 划地选派一些懂商业的人，学习有关的连锁所涉及的法律知识，也可选派一些懂知识产权的人，学习有关商业管理方面的知识，必




要时派专门人才到国外去进 修，以弥补人才的欠缺。要制定培训计划，采取多种形式和渠道，动员各方面的力量举办培训班，组织考察学习，利用各种传播媒介，普及连锁知识，有条件的大学可设置连锁专业逐渐培养一支高素质的经营管理者队伍和专门人才。

加快连锁管理规范化、制度手册化建设，提高经营组织化程度。连锁科学发展的关键在于建立一套高效率的商流和物流系统实行规范化管理和标准化服务， 特别是在特许企业内部形成规范化管理，是连锁发展的基础，离开规范，就不可能有真正意义上的连锁经营，不可能产生规模优势和规模效益。因此，特许连锁 企业在扩大组织规模，发展加盟店，开展日常经营活动当中，无论是企业的决策层、管理层，还是一般的业务操作人员，都要坚持规范化管理。为此，企业要建立严 格的统一采购、统一配送、统一企业形象、统一营销等管理制度，强化连锁企业内部管理机制、完善连锁企业内部监督保障机制，坚持“以人为本、教育在先”的原 则，连锁的科学管理必须形成可以传授的系统性知识，形成一整套专业化、规范化、标准化的适用技术。其专业化可使企业的管理活动成为一种分工进行的、连 续的过程；其规范化可作为一整套的制度，规定了每个人在企业中的行为规范，其标准化使企业的经营环节、经营过程、管理制度成为一种可继承的机能，从而保证 企业经营管理的连续性和一致性。

制度手册化有利于建立连锁企业管理制度体系，关系到每个连锁企业的经营水平和未来发展，它覆盖企业日常经营的各个环节，使之操作起来简便易行，同时又有规 范的作用，是企业营销经验的结晶和宝贵的无形资产。当连锁店快速扩张时，制度手册化能使员工步调一致，统一服务质量。制度手册化是连锁发展的必然 结果。

要进一步提高连锁组织化程度。随着连锁经营的发展，其组织化提高的程度和经营效益是连锁经营发展的基本取向。为此，多数企业都开始重视其连锁经营组织 化问题，并通过多种途径提高连锁经营的组织化程度，以适应更趋激烈的市场竞争。为连锁发展创造良好的宏观环境。为了推动连锁的发展各级政府应在信 贷、税收、网点用房、经营商品、简化工商登记等方面给予大力支持。要充分发挥连锁协会“组织、协调、服务、管理、自律”的功能作用，使其承上启下，成为沟 通连锁企业与政府部门的桥梁，为连锁的正常运行创造良好的外部条件。此外，积极借鉴国外先进的管理经验，探索中外合资合作发展连锁的路子，支持我国连锁企业走出国门，发展跨国经营，推动特许连锁经营的发展。






第七章 总结与启示

连锁经营在中国还刚刚起步，但已显示出它热烈而持久的魅力，连锁经营作为一种现代化的连锁企业经营模式和组织形式，具有广泛的适应性，连锁经营必将成为我国连锁企业发展的新的增长点。我国连锁企业在实现连锁经营的过程中，可以从沃尔玛的连锁经营战略上得到一些启示。

在价格与服务方面，作为沃尔玛的竞争对手，更低的价格就基本不用和沃尔玛较劲了，沃尔玛有着强大的全球物流配送中心系统，而广泛而稳定的产品供应商和海量的采购订单可以为沃尔玛提供更低的价格，所以在价格方面就不必和沃尔玛火拼，如何控制价格降低成本，重要的就是努力地向沃尔玛学习。而我们可以在产品差别化和服务上大做文章，现在仅仅满足客户需求是不够的，重要的是如何把服务做到超出顾客的期望值，使消费者感到物超所值，让我们的客户成为我们的忠诚顾客，这应是我国连锁企业思考的问题。

在扩张策略方面，选址是连锁店的关键所在。中国连锁企业如何走好连锁经营的道路，关键是如何确定目标市场。首先我们应考虑到开设连锁店地区的人口、经济状况、消费能力、消费偏好，其次是该地区行政问题，那么最好应该有政府关系的协调，特别是当面临跨地区、跨省市的时候，这对于开设分店的各项事宜都会方便得多。在政府公关这一点上沃尔玛处理得很好，这也为它在中国的发展奠定了有效的基础。

在管理和经营理念上，要有统一的经营理念与管理，经营观念、顾客服务、工作价值观、公司的精神文化等，皆通过严密的筛选和教育，使全体的经营观念一致。连锁商店作为一个成员店，无论规模大小、地区差异，都必须拥有一个共同的经营理念。有了共同的经营理念，才能统一管理。连锁店接受总店统一管理，实施统一的经营战略、营销策略等。同时，连锁企业的总店和分店的扩张渗透战略必须一致，也就是说它们扩张和渗透的方向、深度、广度、速度都必须统一。

在采购配送的有效管理上，沃尔玛将其采购中心设置在中国深圳，这就表明中国是个丰富且巨大的采购市场，中国零售商更应该好好把握这个本土优势。大力发展物流配送，降低经营成本。随着连锁企业向连锁方向发展，物流配送中心显得越来越重要，配送中心是企业降低经营成本的重要源泉之一。商业连锁企业加强竞争力的一个主要方面就是成本的控制,发展连锁企业应走规模经济的道路，必须依靠先进的管理手段。沃尔玛采用各种新技术对企业进行科学管理，使物流、商流、信息流通过配送中心实现统一，提高效率，降低企业成本。

在科技创新方面，科学管理和先进技术成为核心，连锁企业广泛使用电




子商务系统，形成以信息处理为手段的商业自动化管理模式。商业管理自动化渗透到企业的购销存储业务的各个环节，进而提高商品流通的效率，降低经营成本，提高企业竞争力。沃尔玛的经验表明，以信息技术为代表的科学管理技术代表了现代连锁企业发展的方向。中国的连锁企业的发展也必须遵循这一规律，科学管理将成为中国零售企业发展的主要手段。

在自有品牌的开发方面上，至2005年底，沃尔玛在全球有40个自有品牌，其中23个是全球性品牌，在全球范围内已开发出了超过19万种商品。沃尔玛主打的3个品牌分别是“Great Value”（中文译为惠宜），主要覆盖食品和非食品；“Mainstays”，主要覆盖家居用品；“Simply Basic”，主要覆盖服装产品。由于省去了许多中间环节，特别是广告推广和超市入场费，并通过规模效益降低销售成本，自有品牌产品通常具有明显的低价格、高品质的竞争优势。中国的连锁企业应积极的开发自有品牌，实行“错位竞争”，以特色经营回避同档次竞争对手的“正面竞争”的残酷；采用供应商和自主品牌，可以凭借接近市场的优势采取合适的营销策略，控制市场渠道以提升利润空间，扩大连锁企业的品牌知名度和规模。





参 考 文 献





[1] 迈克尔·贝里达尔<美>.沃尔玛策略.机械工业出版社. [2] 哈里森<美>.世界连锁企业第一帝国.线装书局. [3] 邓汝春.连锁经营管理原理.电子工业出版社. [4] 屈冠银.市场营销理论与实务教程.机械工业出版社. [5] 李乐锋，屈寰昕.消费心理学.南京大学出版社. [6] 杨岳全.市场营销策划.中国人民大学出版社. [5] 中国营销传播网：http://www.emkt.com.cn/. [6] 中国市场营销网：http://www.ecm.com.cn/. [7] 中国连锁经营协会：http://www.ccfa.org.cn/.

[8] 沃尔玛百货有限公司：http:// www.wal-martchina.com/.

本文来源：https://www.wddqxz.cn/4ea3a8deadf8941ea76e58fafab069dc5022479d.html