管理时代的财务领导力

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管理时代的财务领导力

领导力决定企业大小、强弱、成败,从某种意义上说,它是导致企业成败的最重要因素。领导者的领导力越强,所在企业各方面的水准就越高。领导力决定企业大小、强弱、成败,从某种意义上说,它是导致企业成败的最重要因素。那么下面一起看下管理时代的财务领导力。

价值管理关注的是企业的内涵式增长能力。它源于组织内部管理的回报、增长及其持续改善的能力，是实现集团可持续发展的重要着力点。

为了应对集团价值管理的需要，华润集团财务管理已经开始了一系列的探索。随着对以资本、资金、资产为核心的价值关键驱动因素的聚焦，会计和税务基础管理统一政策的制定，财务领导力和财务风险监控支持体系的规划，华润特色的价值型财务管理框架已基本搭建起来。

有了管理框架，只是如同踏上征途前拿到了一张正确的地图，征途顺利与否除了需要各项与之配套的管理工具、运行机制之外，还需要有一群能深刻理解价值内涵、善于推动价值创造、积极引领价值建设的财务管理人才队伍。

从账房先生到战略军师

某种意义上，相对于管理理念的建立，价值型财务人才队伍的建设和组织能力的提升，对于企业的管理实践是一个更大的挑战。因为后者需要一个从学习到实践的过程积累，与顶层设计上的探索相比，系统性的实践和坚持不懈的努力更为重要。

在从传统的财务管理者向价值型财务管理者转型的过程中，财务管理人才队伍最需要具备的素质是什么?中外优秀企业的经验以及集团发展的实践经验告诉我们，答案就是领导力。

财务管理者需要领导力，需要以更加理性的洞察力和更加敏锐的商业判断力发挥价值建设的引领作用。因为当业务扩张到一定规模时，财务的角色就不能只是安于后方的“账房先生”。财务需要掌握公司经营、管理价值链的全面信息，在负责保护股东利益的同时，与业务


一起站到公司经营管理的前方，对公司的决策以及整体的战略方向施加影响。

财务管理者需要领导力，需要以深入理解价值内涵的专业能力为前提，依托主动快速的应变能力和前瞻性、全局性的战略思维能力，通过变革驱动公司的价值创造。因为价值创造要求内部管理有深层次的变化：就集团整体管理而言，内涵式增长的基础是管理颗粒度的细化，通过财务提供的足够精细、及时的信息是各项管理行为的起点和依据;就财务管理自身而言，子职能也将发生结构性的变化，以核算为主的传统财务职能在整体比例中将会压缩，对业务和决策发挥支持性作用的财务职能的重要性将进一步上升。

财务管理者需要领导力，从账房先生到战略军师的角色转型使得财务置身于一个更加纷繁复杂的环境中，财务影响力的提升在自身职能细化的基础上，还将更加强调良好的交流沟通和团队建设能力。

熔炼创造价值的财务“生产力”

2010年，集团开始着手进行华润财务领导力发展体系的建设工作。经过前期的调研实施，逐步明确了“构建财务领导力素质模型、开发财务人才评价工具、组织实施测评、举办发展培训”的项目任务和目标，并确定了“以集团财务部为主导实施，集团人力资源部提供支持指导”的工作模式。

2011年，宋林董事长在集团二季度业务单元CFO会议上提出：“要将财务领导力作为‘十二五’期间一项非常重要的工作来抓。”乔世波总经理亦在2011年度财务经理人会议上指出：“财务部一定要下大力气，在财务领导力发展方面做更多的工作，比如要把我们的培训体系建立起来，通过培训使我们的财务人员、业务人员对价值型财务管理理念有进一步的理解，能够更好地带领团队，在今后的工作当中实实在在地贯彻实施……”

加快打造华润财务领导力的任务已经刻不容缓。在集团财务部和人力资源部的紧密配合下，经过对集团各战略业务单元、一级利润中心全部CFO及其后备，以及部分CEO、人力资源总监的调研和访谈，参考外部标杆经验，结合对集团业务发展要求、财务管理人员现状、

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