主动出击 抢占市场份额

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主动出击 抢占市场份额

作者：陈树文

来源：《现代家电》 2015年第14期



陈树文

去年年底， 我们公司就预测，2 0 1 5年的市场会进入一个低速发展期。目前从2 0 1 5年上半年的经营情况来看， 和我们预判的基本一致。由于我公司既有电商公司聚惠星， 也有传统代理公司新电星， 所以， 销售额整体与去年持平， 但因为市场需求匮乏，公司也采取了很多措施。

更加积极主动的做活动， 同时利用好互联网工具。

2 0 1 5 年， 在整体市场放缓的情况下， 出现了各大经销商抢占市场份额的现象， 因为对各经销商而言， 要想完成市场任务，扩大市场份额， 必须去抢别的品牌的份额。如果整体市场的增长是1 0 % ， 那么经销商就要尽可能的从竞品中抢占这1 0 % 的市场份额。再加上市场竞争的白热化，代理商必须做一些主动营销的动作。如小区推广、团购会、与卖场联合的促销活动， 其实所做的也是一些传统的营销动作， 以前也经常在做， 落地的动作跟以前也并没有太大差别，但2 0 1 5年会更加的积极、主动， 工作也做得更加的具体。

在家电行业步入增长趋缓的“新常态”之下，“6 1 8网络狂欢节” 掀起了线上线下消费联动的高潮， 无论是促销时间、企业参与度、产品阵容、促销手段都取得了长足进步。据中怡康监测数据显示， 传统五一家电市场零售量相比6 1 8 表现“ 萎靡” 。五一期间， 厨电品类线下零售量同比下降5 . 7%，而借势6 1 8大促，燃气灶线下门店零售量同比增幅为7 5 % 。由此看出， 6 1 8 不仅在6月淡季实现了线上线下市场的逆袭， 或将成为家电行业比肩五一假日、仅次于国庆黄金周的第二大销售节点。

因此， 线下所做的一切要向线上看齐。经销商也必须琢磨如何利用互联网营销工具去更好的拓展市场、服务用户， 目前经销商利用的营销工具较多的就是微信、Q Q、搜索引擎、即时信息、电子邮件、短信、微博等， 了解这些基本工具及其特性， 借助网络和原有渠道优势， 构建企业核心竞争力， 强化渠道地位非常重要。

增加一线销售人员， 有效抢单。

面对经营成本的不断上升，市场需求的不足， 每个厂家的压力都很大， 因此， 必须去抢竞争品牌的市场份额。如果代理商不主动出击， 做出抢的动作， 就意味着被别的代理商抢走增长的那份蛋糕。所以一些代理商通过减员、降低投入来降低运营成本，达到市场份额损失1 0 % ， 但费用降低2 0 % 的效果。这种做法当然可以有效的保证利润， 但极有可能会影响公司未来的可持续发展。因为做营销， 公司发展的势头很重要， 如果公司内外都觉得公司的大势已去， 对公司的发展是极为不利的。

在开源节流上， 我公司近几年一直通过流程的优化提升效率， 降低成本。因此， 人员管理上， 前几年， 整个团队的编制、人员岗位也定得很死。面对困境， 2 0 1 5 年， 很多公司采取了减员措施来降低人力成本， 我认为这是一种暂时性的缓解措施。所以， 我们通过扩编的动作， 增加了3 0 % 的一线销售人员， 包括做促销活动的市场人员和终端导购员， 业务人员也有， 但很少。

也就是说通过增加最前端的做战人员， 有效抢竞争品牌的市场份额，保住自身的份额。


那么如何应对高人力成本的压力呢？ 虽然今年我们增加了3 0 % 的人力投入， 也许带来的结果只是保证或者增加了一点点市场份额， 且在目前竞争激烈的市场情况下， 投入产出比较低， 但同时也有可能使公司获得可持续发展的机会和基础。虽然短期来看， 投入产出并不成正比， 但从长期看， 当大环境变好时， 公司因为厚积， 更容易薄发。所以，现阶段， 我们要做的重点工作就是打好基础。

做好线上线下规划， 促使线上线下共同发展。

电商近两年的变化很大，从去年下半年开始， 很多主流品牌都在协调并解决线上线下的冲突， 促使线上线下的融合， 如做线上线下产品的区隔， 主销产品一致， 线上线下同价等动作。在线上线下融合的道路上， 很多品牌也在积极发展线下的实体专卖店， 如美的、海尔、方太、老板等企业， 这是未来的趋势， 也是非常可喜的一面。

因为市场发展需要企业采取线上线下相融合的策略， 如果线上线下完全分开， 那只能是互相拆台， 内部团队争议较大， 也使得线下的传统专卖店反感线上的专卖店。因为没有线下专卖店的支持， 最终也会使得线上的销售下降， 从而不利于品牌的长期发展。只有线上线下共融发展，输出的信息一致， 形成合力， 才能促进品牌的可持续发展。因此， 线上线下除了特价产品不一致外， 其它都要尽可能的保持一致。

如果线上、线下不统一， 也面临着两个公司争抢市场份额的现象。所以我们公司也尽量规划线上、线下的销售， 做规划时，线上、线下两个公司会在一起开会， 而不是各自为战。毕竟都是在我旗下的公司， 业务独立运作， 但管理和规划上还是要一致对外， 去抢外部的市场份额。所以， 统筹很重要， 在我们公司，线下首先会研究线上的活动， 然后做与线上差异化的活动。

但作为代理商公司， 很难主导品牌的方向， 只能跟着品牌的规划走。如果厂家对线上线下融合做得较好的话， 因为我们公司线上线下业务都在做， 所以在广东区域， 可以有效的做到线上线下互动， 甚至可以做一些O 2 O 的事情。但是作为代理商， 要依靠自身去打通线上线下是非常困难的， 也几乎是没办法打通的。但要做到的是， 当厂家打通时， 可以有效的去配合。

管理好团队， 打造自身的专业化优势。

电商除了产品的销售之外，还扮演了一个企业与用户或者消费者交流的平台与工具， 它可以让厂商更加直接的与消费者互动， 更直接的获取消费者的需求。在线上，聚惠星从2 0 1 0年、2 0 1 1年的一些淘宝店铺代运营开始， 到现在参与一些企业产品的规划、开发， 营销和品牌传播政策的制定。

例如我们曾经与格兰仕空调的合作就比较成功。通常一个电子商务运营公司多会采取将合作品牌的旗舰店接过来， 然后按照公司既定的方法， 营销方案去帮他们执行这个方案。但这

种做法很难取得进展。所以， 我们对格兰仕空调的企业背景， 还有空调行业做了充分的调查， 然后给格兰仕做了一个方案， 告诉格兰仕的领导在空调行业里面格兰仕有什么优势， 有什么劣势， 现在行业的格局是怎样的， 还有什么机会。最终格兰仕采纳了我们的解决方案， 在实施过程中也取得了相当不错的效果。

未来， 我们会和企业建立比较深入的合作， 把企业目前做的一些事情或者职能放到我们公司来做， 比如运营团队由我们来替代， 不需要企业去组建一个团队来运营。并把我们公司所具备的快速决策、后台支撑、服务、物流等优势资源发挥到最大化， 让企业感觉到由我们做这些事情，更省心、省力、省钱， 他们只要给我们一个目标， 剩下的事情就由我们来做。


网络营销对传统经销商带来冲击也带来机遇， 代理商只要重视自身商品牌建设的重要性，明确自身优势， 发现网络中的机遇， 并借助网络工具， 构建网络营销的定位与推广， 一定能在网络营销的冲击下立于不败之地。

发挥区域优势， 做好渠道管理工作。

无论线上还是线下， 做活动都需要配合， 不配合， 不策划的话， 终端根本没办法进行。也就是说， 无论线上还是线下的终端， 目前都离不开代理商。所以， 代理商贵在与时俱进， 只要懂得市场管理， 懂得调动各种资源去做活动， 作为有职能的代理商群体， 是必然要存在的。如现在京东做一场活动， 作为代理商要反复谈活动怎么做，怎么推。

作为代理商， 未来重点还是要发挥区域性优势， 在所代理区域做好渠道协调工作和区域市场管理工作。因为无论在各级市场， 最终肯定会呈现多元化的销售渠道， 作为代理商， 一定要有能力去协调好这么多渠道。如在一个地级市， 下面有很多县， 总计约有一百多家零售商， 如果代理商有能力去协调与这些渠道的关系， 那么品牌厂家一定会把这些事情交给代理商去做。因为不交给代理商就需要设立办事处，而办事处的成本会更高， 那为什么不交给代理商呢。

长期来看， 因为市场仍然有很多工作需要做， 无论是国美、苏宁， 还是天猫、京东这样的大平台， 尽管这些平台体系化很强， 但毕竟以零售为主， 不可能整合所有资源， 做所有的事情。

如品牌推广工作， 只要是零售商， 就只能是提供销售的平台，不管是否有能力， 一旦做这个工作就会伤害其它品牌的利益。所以与线上和线下终端零售平台在客情关系维护、促销活

动的协调上， 一定需要由厂家的代表去协调。因为代理商可以很好的代表厂家去做好这个事情。

只是在目前大浪淘沙的情况下，就看谁能留下来。当然，互联网时代， 就必须利用好互联网工具，利用新的思维方式去做事情。在新的环境下，要扮演这个角色，一定要与时俱进的更新知识，利用好新工具，从质上提升自我，很好的去协调这些事情。对于中小规模代理商而言，抱团取暖也很重要。对于大代理商来讲，如果能将厂家做不到的事情做到最好，就可以获得很好的生存和发展基础。

对于我们企业来讲， 核心竞争力是我们有着二十几年的传统的营销管理经验。我们可以有效地帮助企业做营销策略的制定，产品的开发。无论是线下的广州市新电星还是线上的广州市聚惠星， 目前都承担着营销策划、品牌网络宣传推广、物流配送、售后服务等为一体的综合职能。

(责编 邱麦平)

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