管理失败案例分析--基于三九集团

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管理失败案例分析——基于三九集团



一、案例背景—三九集团发展沿革

三九集团——三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。其发展历程详见下图：



截至2004年底，三九集团下属公司已有443家，三九医药是三九集团唯一的优质资产。



截至2003年底，三九集团及其下属公司欠银行98亿元。

1997年底的三九长江实业，负债率已达80％。亚洲金融风暴之后，三九更多的采用股权收购的方式，先后收购了胶带股份、宜春工程两家上市公司，更名三九发展和三九生化。

1994年三九扩张之初，三九集团的整体负债率仅为19％。此后，三九集团为加快发展，偏离了经营医药的主业，持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、

汽车等领域，采取承债式收购了近60家企业，积淀了大量的债务风险。

1991年12月，三九集团成立，总资产达200多亿元。





2005年4月28日，为缓和财务危机，三九集团将旗下上市公司三九发展和三九生化分别卖给浙江民营企业鼎力建设集团和山西民营企业振兴集团。自此显赫一时的“三九

系”正式从视野里消失。



2003年起，三九集团陷入债务危机，有多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉。到2005年，三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和关联公司的贷款和贷款担保余额约在60亿至


70亿之间，两者合计约为180亿元。2005年4月28日，三九集团将旗下上市公司三九发展卖给了浙江民营企业鼎立建设集团，同一天，三九医药将“三九系”的另一家上市公司三九生化卖给了山西另一家民营企业振兴集团，标志着三九系历史的结束。2005年12月23日，三九集团原董事长赵新先被批准逮捕。



二、案例分析—三九集团瓦解原因

三九集团从市场宠儿、国有企业集团明星变成了众多债权人的众矢之的、面临重组的企业。从三九巅峰到三九体系的瓦解，我认为有以下三点原因： 1、盲目的多元化经营战略

三九是以医药为主营业务，但企业盲目追求规模最大化，没能够禁受住多元化的诱惑，而导致业绩下滑、负债累累。根据新闻报道，很多情况三九是在地方政府的干预下进行被动式多元化扩张，其不得不接收了一系列的企业如贸易公司、被服厂、宾馆酒店。这些产业与主业没有一点联系，不仅不能与主业发展形成协同效应，反而给三九加重了自身包袱，分散了其资源和注意力。

一个企业想要获得更好的发展，应该是选择稳扎稳打的发展模式，如同三九、太子奶、太阳神等选择多元化经营战略的企业，往往会以失败收场。曾几何时风光无限的三九集团，最终沦落到破产—被华润收购的境地，这也让人唏嘘不已。 2、流于形式的公司治理制度

从形式上看，三九集团建立了现代企业的治理结构，包括董事会、监事会等。但是其治理结构却是流于形式的。在整整20年的时间里，三九的创始人赵新先在集体中占据着绝对主导的地位，他的个人地位超越了一切制度的约束，企业的日常经营往往以他的意志来决策。三九的多元化战略决策、人事以及财务决策，这些体现的都是赵新先的个人意志。赵新先在三九中是集党委书记、总裁、董事长和监事会主席四职于一身，大权独揽，出现严重独权主义，可以说三九的监控体系形同虚设，未实现内部控制原则中的不相容职务分离原则。 3、三九集团占用上市子公司巨额资金

根据调查，2001年起三九集团承受巨额负债，资金上出现了严重紧缺，这也就面临急需解决资金困难的难题。一个企业发展过程中最怕碰到的就是资金链短缺，此时的三九就遭遇了。随后，三九就开始通过各种手段获取上市子公司的资金，以满足自身需要。据调查，三九从2001年到2004年占用三家上市公司资金情况见下表：



资金占用情况表（单位：元）

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