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青岛啤酒扩张战略的五大经验
从1997年开始，青啤公司以“高起点发展，低成本扩张”战略加快了低成本扩张的步伐，通过破产收购、政策兼并、控股联合等方式，先后收购兼并了平度、日照、平原、菏泽、薛城、荣成、马鞍山、黄石、应城、蓬莱、芜湖、上海等地的近40家啤酒生产企业，使企业的生产规模迅速扩大到260万吨以上，跻身世界啤酒十强，利税总额也上升到全国行业首位，初步实现做“大”做“强”的目标。
诸多经济界专家，对青岛啤酒的扩张模式给予了高度评价。专家们总结了青岛啤酒的扩张战略五大经验：
一、抓住了千载难逢的购并良机。
国际上，世界大啤酒企业已开始出现多起强强联合的案例，世界啤酒业正在向强的更强、弱的淘汰的方向发展，世界啤酒十强也从过去的产销量最低200万吨，增加到近300万吨。这反映了一种世界范围内的大趋势。国内，中国啤酒业正在由“春秋”走向“战国”；小型啤酒企业纷纷亏损，过去，几乎每个市甚至县都有啤酒厂，现在这些啤酒厂90%都处在亏损的境地；同时，曾在一夜之间占领了中国的大多数酒店和商店的60多家洋啤，由于建厂成本高、管理成本高、市场投入高、资金消耗高等四大症结，出现了“水土不服”，有90%以上出现了巨额亏损，开始纷纷撤退，且大多数洋啤都在寻求与国内大啤酒企业的合作，包括列世界啤酒业十强的大啤酒公司。这正是强势企业实施低成本扩张，壮大自己实力的好时期。应该说，这一机遇是时不待我的，早几年的没有出现，推后几年就会失去。要求青啤必须抓住良机，在短时间内完成国内市场的战略布局。同时，这种布局还是青啤突破地域“围城”的契机。啤酒作为讲究新鲜度的大众消费品，长距离运输既不经济又影响新鲜度，因而，啤酒是一直把半径150公里范围作为优选经济效益圈。青啤的这种布局，正是在建立“优选效益圈”。只有这种“圈”多起来，青啤才能真正成为覆盖全国的强势品牌，才能实现到2003年跻身世界啤酒十强、十年之内成为世界第二大啤酒公司的目标。
二、形成了一套较为完备的扩张风险防范机制
市场布局风险防范：必须符合市场布局合理、市场潜力大、有一定的人才资源、长短期利益兼顾四条原则；品牌风险防范：使用当地品牌，加上“青岛啤酒系列酒”字样，这样，既可以发挥青岛啤酒的品牌影响力，又可以在一个品牌出
现问题时，不影响主品牌和其他品牌；财务风险防范：从集团选派财务总监，实施收支两条线。同时设立独立法人，注册为“青岛啤酒XX有限公司”，建立自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的子公司，集团只对其负有限责任，既可避免风险，又能激发子公司的生机与活力；市场风险防范：组建事业部，把周边距离较近的数个企业统一由事业部领导，这样既可以缩短公司的管理链，增强应变能力，提高管理效率，又可以使各个分散企业互为补充统一协调市场，避免市场混乱，还有利于聚成拳头攻打关键市场。
三、打造出了一套成熟的购并模式
购并途径：根据被购并企业的具体情况，坚持破产收购、政策兼并、控股联合三种方式。这样可以最大限度地保证购并的低成本。目前，青啤所购并的30多家企业，收购投资加上技术改造投资，比正常建厂的投资降低了2／3；管理模式：青啤管理模式的主体架构由9部分组成：一个核心、六个体系和两个支撑。一个核心是科学严格的管理与和谐的人际关系相结合；六个体系即质量保证体系、生产运行体系、人力资源管理体系、市场营销体系、财务管理体系、发展创新体系；两个支撑是企业文化和工艺技术。青啤专门组成了贯模、贯标、工艺技术三个小组，深入企业，将管理模式、工艺技术、ISO9000质量标准迅速而有效地贯彻到被购并企业中。营销网络：不变的原则是必须建立直供模式，必须将网络控制在自己手中。
四、将青啤特色文化与当地文化相融合，在当地形成了非凡的亲和力
青啤对企业文化强调兼收并蓄，努力做到将青啤的企业文化与当地人本文化相结合，目标是营造科学严格的管理与和谐的人际关系相结合的文化核心。这种结合的直接效果是当地营造了非凡的亲和力。青啤系列品牌啤酒大多投产几个月就出现供不应求局面，与此有很大关系。
五、为解开世界性难题提供了实践经验
在世界啤酒业发展中，“金字塔”的“塔尖”产品虽然高高在上，但却难以扩大产量，“塔基”产品虽然属中低档，但可以拥有庞大的产量。所以“塔尖”产品和“塔
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2022-12-07
