成本管理

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戴戈缨：从经营视角剖析成本管理



我们不难发现，国内房企成本管理态度表现出明显的机会主义倾向或摇摆型特征，一旦国家严格调控或市场恶劣之时就大谈特谈成本控制，确立“成本年”的管理口号；而当政策利好频出或市场转好时却又将成本管控束之高阁。那么，中国房企成本管理的难点是什么？尴尬的成本管控究竟该如何演绎自己的精彩？带着这些疑问，我们荣幸采访到一位有着中、西房企管控视野，精通设计、造价、工程等项目各流程的复地集团成本总监戴戈缨先生，从他独特的视角和多年管控心得，揭晓当前中国房企成本管控“真实的一面”。

《明源IT&地产》：不同企业经营不同，成本管控理念也有所区别，但您能否从成本管理的共性出发，谈谈房企做好成本管理的关键是什么？成本管理负责人与成本人员在成本实践中各自权责如何？

戴戈缨：首先要明确的是，成本管理绝不是成本部一个部门的事，它必须是基于项目全生命周期的成本管控，成本部需要和前期、规划设计、工程、营销等部门高效协调。这也决定了成本全员参与的必要性，所有涉及成本的人员都须树立成本理念和节约成本的工作习惯。另外，成本管理一定要有“提前谋划”的思维，即将整个成本控制点尽量前移。现在大多数房地产企业成本管控还停留在造价控制阶段或是核算型管控阶段，部分企业已经开始控制目标成本，这是一个进步。但是在目标控制时，我们发现很多房企控制不够灵活，有些僵化，认为目标成本锁死了就绝不能动，事实上目标并非不能动，如果在工程施工过程中，忽然发现某个变更会带来明显销售溢价，此时对目标成本科目之间合理调配或者进行追加就非常必要。

在成本实践中，项目全生命周期的成本管控很关键。成本管理责任人一般是项目经理或是区域公司负责人，因为他是真正以经营思路去统筹整个成本管控的，如果他没有意识或意识不强，单靠成本人员去推动就非常困难。成本人员只能做末端，他参与到前端的力度是非常有限的。

成本管理并不代表成本处处都要控制，应当讲究花钱的价值导向性，钱不在花多花少，而在于花得有没有价值，该不该花，站在营销定位、项目设计等多角度的项目管理整体上的统筹规划。综上所述，成本管理就是前期成本策划、中期合约优化与过程中动态监控，最后到结算评估形成一个闭环。

这里要提醒的是，在统筹过程中，持续监督和管理非常重要，但可惜的是现在很多项目经理都将精力集中在纯粹业务层面，对成本管控的倾斜不够。我们常常将项目经理比喻为赶车的人——如果将各个专业管理人员比喻成马的话，赶车人就要把各匹马笼在一起按照既定的目标前进，在前进的过程中不断调整。现实中，项目经理却把自己也变成了拉车的马，跑得很快也很辛苦，但是忘记了“统筹协调，权衡取舍”更大的职责。


《明源IT&地产》：尽管设计费在建设工程总费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-3%，对工程造价的影响却可达75%以上，但是在成本实践中，许多房企表示设计阶段的成本控制不好做？或是不得要领？对此，您怎么看？

戴戈缨：现在各专业开发管理人员包括成本人员还没有把自己放在项目管理的位置，更没有从经营的思路来看待成本管理。比如不少地产企业设计人员都还没跳出设计院的思路，项目工程管理人员和施工企业的施工管理人员也没有多大区别——这就是现状。造价是建筑市场概念，是核算层面的、是后端的。我们要控制的就是把前端成本尽量想清楚。前端成本没有研究透，将导致后期造价控制阶段纠缠不清。造价控制是末端，成本管理是前端，前端没有控制好，后端就很累。

《明源IT&地产》：你一直倡导从经营视角，要求全员参与成本管理，从成本全生命周期来进行房企成本管理。这种管理理念如何才能有效落地？

戴戈缨：经营就是收支双线，“收”不完全受制于我们，相对来说我们能控制的是“支”，即成本。用经营思路去看成本，就不狭隘、不局限，就可从项目拿地到规划、设计、施工、销售全生命周期来预防监控每一环节的成本。

真正要做全成本管理必须基于以下三个层面来管控：首先是成本理念宣传灌输。成本管理只站在成本人员的角度就是造价管理，所有房企做好成本管理，必须对成本管理的认知进行理念的引导和灌输，强调全员成本观；其次是组织保障。项目开发是典型的团队工作，需要各专业线高效协同配合，所以要想做好出色的成本管理，必须有个内部管理模式提升，管理流程优化和管理组织科学化设置等的管理前提；最后就是复合型成本管理人才的缺乏和培养。

对于我来讲，成本管理做得最顺最有成就感就是在我做项目总经理的时候，往往在这个时候我对项目的成本控制是控得最出色的，不仅成本，质量、进度都出色，原因就在于这个时候我能统筹和协调各方资源，形成全员都参与。当我把成本放在项目中来综合管理时，成本发挥的效用是最大的，这就体现了组织的保障、个人的意愿再加上统筹的管理思路的重要性。

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