出版集团财务管理体制之我见

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出版集团财务管理体制之我见

作者：丁元新

来源：《中外企业家》 2014年第3期



丁元新

（北方联合出版传媒（集团）股份有限公司，辽宁 沈阳 110003）

摘要：中央实行文化体制改革以来，全国各省陆续成立了出版集团。出版集团成立以后，都在追求规模扩张，占领市场，力求在短时间内做大做强，抢得先机，但却忽视了加强企业内部管理，尤其是财务管理，为出版集团后续发展埋下隐患。这就需要出版集团管理者摒弃原有

的行政管理观念，建立现代企业管理制度，尤其是先进的财务管理体制，按市场经济规律办事。

关键词：出版集团；财务管理；体制

中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）07-0168-02

中央实行文化体制改革以来，全国各省陆续成立了出版集团。这些出版集团基本上是将原属新闻出版局管理的出版社、新华书店、印刷厂以及印刷物资供应等事业单位、企业和公司以行政主导的方式撮合在一起组建的有限责任公司，其成立过程带有明显的行政痕迹，其管理方式也不可避免地带有行政机关色彩。然而，在市场经济体制下，原来的带有行政色彩的集团管理方式早已过时，不能适应集团企业发展需要，这就需要出版集团管理者摒弃行政管理观念，建立现代企业管理制度，按市场经济规律办事。出版集团成立以后，都在追求规模扩张，占领市场，力求在短时间内做大做强，抢得先机，但却忽视了加强企业内部管理，尤其是财务管理，为出版集团后续发展埋下隐患。本文拟就出版集团如何建立财务管理体制、提高财务管理水平等问题提出一些看法，与业界同仁共同探讨。

一、出版集团应建立什么样的财务管理体制

（一）集团企业财务管理体制的模式

一般来说，企业财务管理体制可以分为如下三种模式：

1、集权模式。在集权模式下，母公司对子公司具有高度的财务管理决策权，包括对子公司的投资、融资、收益分配、薪酬管理、资金流通以及财务人员管理等财务活动的决定权，子公司只负责业务经营，具有很小的财务决策权力。此种模式的优点是母公司通过集团统一的财务政策对子公司进行高度控制，降低整个集团的财务风险，便于集团公司统一调配资金，降低资金成本，有利于母公司顺利实现集团公司的财务战略。但集权制的缺点也是显而易见的，高度集中的财务决策权有时会挫伤子公司经营者的积极性和创造性，一旦决策失误，将给整个集团带来重大损失。

2、分权模式。在分权模式下，子公司在企业投融资、员工薪酬管理、财务人员管理等方面拥有很大的财务自主决策权力，母公司往往放手让子公司自主经营参与市场竞争，在收益分配政策上，也会优先保证子公司的利益，增强子公司的实力。此种模式大大减少了母公司对子公司的直接控制，会在很大程度上激发子公司经营者的积极性和创造性，但也正是由于弱化了母公司对子公司的直接控制，有可能导致子公司缺乏大局观，增大经营风险和财务风险，损害集团公司整体利益。


3、集权与分权相结合的模式。单纯的集权模式或分权模式，缺点都是较为明显的。而集权与分权相结合的模式集合了两种模式的优点，既可以加强母公司对子公司的财务控制，降低经营风险，又可激发子公司经营者的积极性和创造性，是越来越多现代集团企业采取的财务管理体制。

（二）出版集团应采取的财务管理体制

从宏观方面看，国内出版集团组建时间短，实力较弱，出版业正处于由卖方市场向买方市场的转型期，面临的市场环境比较复杂，依靠个体的力量很难在激烈的市场竞争中立足。从微观层面看，出版集团内部一般包括出版社、新华书店等图书发行单位、印刷厂以及印刷物资供应等单位，涉及编、印、发、供等多个行业，受长期计划经济体制的影响，对财务工作不是很重视，财务管理基础工作薄弱。出版集团在编、印、发、供各单位的基础上组建，要想发挥1+1＞2的效果，在财务管理方面，必须在集团母公司的强力领导下，建立集权与分权相结合并偏向于集权的财务管理体制，以便加强母公司对子公司财务行为的规范，抵御财务与经营风险，顺利实现集团公司财务战略，为出版集团未来实现跨越式发展打下良好基础。

二、出版集团如何建立“统分结合，偏向集权”的财务管理体制

笔者认为，建立“统分结合，偏向集权”的财务管理体制，具体应体现在如下几方面：

1、财务会计人员统一管理。财务会计人员由母公司财务部门统一管理。具体是：将原属各单位的财务人员的人事关系转入母公司，由母公司统一聘任，持证上岗，不合格的辞退，需要补充的面向社会公开招聘。财会人员的薪酬待遇一律由母公司发放，以便割断其与所在单位的利益联系，受所在单位制约。从制度上明确母公司对子公司财务机构负责人的任命权，对规模较大的单位委派总会计师，对一般规模或规模较小的单位任命财务监理，进一步完善和明确总会计师及财务监理的责、权、利，突出责任追究，确保子公司的财务和经营行为处于母公司的实时监控之下，从而保证集团财会政策得到顺利贯彻执行。

2、重大投融资决策权和重大资产处置权收归母公司。对外投资和融资必须符合集团公司的发展战略，为降低集团的投资风险和财务风险，将原来分散于子公司的对外投资和融资权收归母公司，子公司的对外投资项目，在规定限额以内，可自行处置；规定限额以上，必须报母公司审批。严禁子公司自行对外融资、担保及资产抵押。子公司规定限额以上的资产处置，如图书报损，房屋、生产设备处置等，必须报母公司审批。

3、对子公司实行严格的费用预算和资本性支出预算管理。控制费用的重点是变动费用。本着勤俭节约的原则，对各单位各项费用支出以及车辆购置等资本性支出实行严格的预算管理。严肃费用预算的制定环节，费用预算一经制定批准，必须严格按照执行，超预算必须有充足的理由。对于薪酬支出，由母公司根据各单位的效益水平统一核定，各单位的工资总额，体现工资水平与效益挂钩的原则，杜绝效益下滑而工资增长的不合理现象发生。对于住房公积金，由母公司统一按照国家有关规定以及员工的职级、工龄等因素核定子公司的支出标准。各单位提高住房公积金的个人缴存比例，必须报母公司审批。

4、建立集团资金管理中心。建立资金管理中心，主要可以达到以下三个目的：一是改变子公司多头开户、银行账户管理混乱的情况；二是通过实行资金统一管理，可以在集团系统内公司之间融通资金，调剂余缺，提高资金利用效率，增加集团效益。同时，资金集中管理以后，由于存量较大，可以提升集团统一对外融资的话语权；三是通过资金统一管理平台的授权审批环节，可以对子公司资金流向进行实时监控，有效监督子公司费用预算和资本性支出预算的执行情况以及其他大额资金流向，防止不合理的现金流出，降低资金运行风险。

5、构建完善的、规范化的内控体系




内部控制制度对企业的重要性不言而喻。通过建立健全内部控制管理制度，使企业在决策、执行、监督、反馈等各个环节都有章可循，子公司的经营活动在内控框架下规范运行，有效防范和控制各种风险，确保集团经营管理目标的实现。内控体系建设主要应在内控体系框架的合理性、内控制度的严密性和可操作性上下功夫，对集团现有的各项内控制度进行彻底梳理和修改，最终构建体系完善、程序严密、操作易行的内控制度体系。

6、加强内部审计工作。除社会中介机构审计和专项审计以外，组织精干人员，每年对子公司在日常财会工作中贯彻执行国家财会法规和集团财会政策等情况进行一到两次内部审计，及时发现问题，及早处理，将隐患消灭在萌芽状态。通过内审，可以在事中甚至在事前而不是事后就了解到有关情况，研究解决办法。

7、收取投资收益和管理费。在条件成熟时，母公司可考虑向子公司收取一定数额的投资收益或一定比率的管理费，以体现公司对子公司的收益分配权利和服务收费的权利。

三、出版集团建立“统分结合，偏向集权”的财务管理体制应注意什么问题

1、要有成熟健全的财务会计管理信息系统。上述对子公司实行预算管理、资金管理、内审以及内控体系建设等工作都要建立在集团统一的信息系统网络平台之上。没有健全的财务会计管理信息系统，对子公司加强财务集中控制只是一句空话。

2、要有一支理论功底扎实、实践经验丰富的财务管理团队。任何一项好的管理制度都要靠人来贯彻、执行，具体执行者的素质直接关系到管理制度的成败。因此，出版集团要真正建立集权与分权相结合的财务管理体制，首先要打造一支高素质的管理团队，使制定的各项财务管理制度能够得到顺利实施。

（责任编辑：刘娇娇）

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