企业集团财务管理选择判断

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单选 得的标准，包括（C.行业平均标增长指标C.盈利能力指标 E.资企业资产具有利益索取权的各类30 以目前对企业集团的认识，“产权”1 （B.产品产量）属于预算监控指标准）、同行业领先企业或排名前5产运营能力指标）。 投资者（如债权人和股东）为企业应成为维系企业集团的纽带。（√）

中的非财务性关键业绩。 家企业的平均标准、资本市场标准11 金融控股型企业集团的劣势主要所提供的资本总额。（√） 31 与单一企业组织相比，集团预算管2 （C. 扩张型投资战略）也称 为（如资本市场期望收益率）等。 表现在（A.税负较重B.高杠杆性 2 “先有子公司、后有母公司”是中理的构成更为复杂、战略导向与总

积极型投资战略，是一种典型的投26 下列不属于反映偿债能力的是（D.D.“金字塔”风险）。 国国有企业集团产生的主要特征。部主导更为明显。（√） 资拉动式增长策略。 应收账款周转率）。 12 企业集团H型组织结构，有（A.（√） 32 在集团治理框架中，董事会是最高3 （D.资产周转率）属于预算监控指27 下列内容中，（C.预算控制）不属总部管理费用较低 B.可弥补亏损3 财务报表分析是单纯的财务数据权力机关。（×）

标中的财务性关键业绩指标指标。 于预算管理的环节。 子公司损失C.总部风险分散 D.分析，它不应被当作一种“数字游33 在企业集团中，母公司作为企业集4 并购支付方式中，（C. 现金支付方28 下列内容中，（D.资本成本低）是总部可自由运营子公司E.便于实戏”。（×） 团的核心，具有资本、资产、产品、

式）是一种最简捷、最迅速的方式，银行贷款融资所具有的特性。 施分权管理）等优点。 4 财务战略与经营战略之间存在“天技术、管理、人才、市场网络、品且最为那些现金拮据的目标公司29 下列体系不属于企业集团应构建13 企业集团财务风险控制的重点包然”互补性，经营上的高风险性也牌等各方面优势。（√） 所欢迎。 体系的是（C.财务人员培训体系）。 括（A.资产负债率控制 B.担保控要求财务上的高杠杆化。（×） 34 在企业集团组织形式的选择中，影5 并购中，对目标公司价值评估中实30 下列属于内源融资方式的是（D.制 C.表外融资控制 E.财务公司5 从企业集团战略管理角度，任何企响集团组织结构的最主要因素是

际使用的是目标公司的（B.股权价计提折旧）。 风险控制）。 业集团的投资决策权都集中于集公司环境与公司战略。（√） 值）。 31 在分权式财务管理体制下，集团大14 企业集团的存在与发展主流的解团总部。(×) 35 整体上市就是集团公司将其全部6 财务上假定，满足资金缺口的筹资部分的财务决策权下沉在（A.子公释性理论有（B.交易成本理论 E.6 分权式财务管理体制下，集团大部资产证券化的过程。（√ ）

方式依次是（A.内部留存、借款和司或事业部）。 资产组合与风险分散理论） 分的财务决策权下沉在子公司或 增资）。 32 在集团治理框架中，最高权力机构15 企业集团战略管理作为一个动态事业部。（√） 7 财务业绩是指以（D.财务数据）所是（B.集团股东大会）。 过程，主要包括（B.战略分析D.7 根据国资委相关规则，国有企业平

表达的业绩，涉及对包括偿债能33 在金融控股型企业集团中，母公司战略选择与评价E.战略实施与控均资本成本率统一为6.5%。（×） 案例分析： 力、资产周转能力、盈利能力、成首先是一个（D.金融决策中心）。 制）等阶段。 8 公司战略是预算管理的前提、依1.简述企业集团的概念及特征。答:企长能力等方面财务指标的评价。 34 在企业集团股利分配决策权限的16 企业集团总会计师作为企业集团据，预算管理是落实公司战略的工业集团是指以资源实力雄厚的母公司8 从企业集团发展历程看，（A.U型界定中，（C.母公司董事会）负有经营团队的重要成员，受国资委或具、手段。（√） 为核心、以资本（产权关系）为纽带、

组织结构），主要适用于处于初创拟定集团整体股利政策的职责。 集团董事会的直接聘任，履行(B. 9 股利政策属于集团重大财务决策，以协同运营为手段、以实现整体价值期且规模想对较小或者业务单一35 在企业集团股利分配决策权限的财务管理与监督C.财会内控机制因此，股利类型、分配比率、支付最大化为目标的企业群体。与单一企型企业集团。 界定中，（D.母公司股东大会）负建设 D.企业会计基础管理E.重方式等财务决策权都应高度集中业组织相比，企业集团具有如下基本9 从业绩可控性程度可分为（D.经营责审批股利政策。 大财务事项监管)等职责。 于集团总部。（√） 特征：（1）产权纽带。企业集团作为

业绩）与管理业绩。 36 在企业集团组建中，（A.资源优势）17 全面预算中的财务预算包括（B. 10 混合型财务总监制的核心定位在一个企业族群，产权是维系其生成与10 当投资企业直接或通过子公司间是企业集团发展的根本。 现金流预算 C.资产负债表预算E. 决策、管理，而不在于代表总部对发展的纽带。产权体现为一家企业对

接地拥有被投资企业20%以上但37 在企业集团组建中，（B.资本优势）利润表预算）等内容。 子公司进行监督。（×） 另一家企业的资本投入，企业间借此低于50%的表决权资本时，会计意是企业集团发展的前提。 18 审慎性调查可以发现并购交易中11 集团投资战略有两层涵义，一是从形成“投资与被投资”、“投资—控股”义的控制权为（C.重大影响）。 38 在企业集团组建中，（D.管理优势）可能存在的各种风险，如（A.税务导向层面理解，二是从操作层面理关系。产权具有排它性，它衍生或直11 低杠杆化、杠杆结构长期化的融资是企业集团发展的保障。 风险 B.财务方面的风险C.法律解。投资项目财务决策标准是从导接体现为对被投资企业重大决策的表

战略属于（A.保守型融资战略 ）。 39 在投资项目的决策分析过程中，最风险 D.人力资本风险E.劳资关向层面理解的内容。（×） 决权、收益分配权等等一系列权力。12 短期融资券的期限最长不超过（D. 重要同时也是最困难的环节之一系风险）等。 12 集团整体的非财务业绩主要涉及母公司通过对外投资及由此形成的产

365）天。发行融资券的企业可在就是评估项目的现金流量。该现金19 通过公司价值计量模式可以看出，战略管理、发展创新、经营决策、权关系，维系着企业集团整体运行和上述最长期限内自主确定每期融流量是指（D.增量现金流量）。 导致公司价值增加的核心变量主风险控制、基础管理、人力资源、发展。（2）多级法人。企业集团是一资券的期限。 40 资产负债率，也称负债比率它是企要有（A.自由现金流量C.加权平行业影响、社会贡献等方面。（√） 个多级法人联合体。在企业集团中，13 对于金融控股型企业集团，母公司业（A.负债总额）与资产总额的比均资本成本（贴现率）E.时间上的13 集团总部在集团预算管理体系中母公司作为独立法人，在企业集团组

选择何种企业进入企业集团，投资率。 可持续性）。 具有主导地位，拥有集团预算决策织架构中处于顶端，而企业集团下属的根本是潜在成员企业的（C.财务 20 下列比例是集团公司对成员企业权。（√） 各成员单位，则作为独立法人被分置业绩表现）。 多选 的持股比例。如果在任何成员企业14 交易成本理论认为，“市场”与“企于集团组织架构的中端或末端，形成 14 分权式财务管理体制有（D使总部1 N型组织也称网络型组织，它是继里，拥有30%的股权即可成为第一业”是相同并可相互替代或互补的“金字塔”式企业集团组织架构。在

财务集中精力于战略规划与重大U型、H型、M型之后的一种新型大股东，那么，与集团公司可以母机制。（×） 这里，“级”是指企业集团内部控股级财务决策）的优点。 的企业组织模式。其主要特点有（A.子关系相称的有（C．35% D．51% 15 经济增加值的核心理念是“资本获次或控股链条，它包括：第一级：集15 集团层面的业绩评价包括：母公司组织原则分散化 B.密集的横向交E．100% ）。 得的收益至少要能补偿投资者承团总部（母公司）、第二级：子公司、

自身业绩评价和（D.集团整体业绩往和沟通 C.较大的灵活性 D.对21 下列企业（或）公司中，在法律意担的风险”。（√） 第三级：孙公司等。（3）多层控制权。评价）。 市场的快速反应能力 E.良好的创义上并不属于企业集团成员单位16 利润留存资本成本情况有显性的企业集团中，母公司对子公司的控制16 集团投资战略有两层涵义，一是从新环境和独特的创新过程） 的有（C.集团参股公司 D。集团协支付成本，但无有机会成本。（×） 权视不同控股比例而分为全资控股、

导向层面理解，二是从操作层面理2 并购中，对目标公司价值评估模式作企业） 17 利用EVA进行评价，其核心是确定 绝对控股和相对控股等，而 “会计意解。下列内容从导向层面理解的是中市场比较法的第一步是选择可22 相对单一组织内各部门间的职能△EVA是否小于零，也就是“当年义上的控制权”与“财务意义的控制（A.企业集团增长速度）。 比公司。可比公司一般要求满足（A.管理，企业集团战略管理最大特点EVA-上年EVA”是否小于零，小于权”两者的涵义也不尽相同。 17 金融控股型企业集团特别强调母行业相同B.规模相近 C.财务杠就是强调整合管理，它具有（A.零则表明公司在创造价值，反之则2.简述相关多元化企业集团协同效应

公司的（A.财务功能）。 杆相当D.经营风险类似E.具有活全局性C.高层导向 D.动态性）特相反。（×） 及经营管理优势的主要表现。答:相关18 净资产收益率是企业净利润与净跃交易）等条件。 征。 18 内、外部资本市场之间的对接与互多元化企业集团是指所涉及产业之间

资产（账面值）的比率，反映了（B.3 不管集团财务管理体制是以集权23 相关多元化企业集团的“相关性”补交易，不属于内部资本市场交具有某种相关性的企业集团。“相关股东）的收益能力。 为主还是以分权为主，在具体到集是谋求这类集团竞争优势的根本，易。（×） 性”是谋求这类集团竞争优势的根本，19 某一行业（或企业）的不良业绩及团融资这一重大决策事项时，都应主要表现为（B.优势转换C.降低19 企业集团财务能力越强，财务战略意味着资源共享性以及由此而产生协

风险能被其他行业（或企业）的良遵循以下基本原则（A.统一规划 D.成本D.共享品牌）等方面。 导向就可能越激进；财务能力弱，同效应与经营管理优势，主要表现为：好业绩所抵消，使得企业集团总体重点决策 E.授权管理） 24 一般认为，企业集团财务管理体制财务战略就越可能稳健保守。（√） （1）优势转换。将专有技能、生产能业绩处于平稳状态，从而规避风4 财务公司作为非银行金融机构，其按其集权化的程度包括有（A.集权20 企业集团成立的财务公司，其服务力或者技术由一种经营转到另一种经险。这一属性符合企业集团产生理风险大体来自于（A.战略风险B. 式财务管理体制B.分权式财务管对象既可以为企业集团内部成员营中去，从而共享优势；（2）降低成论解释的（D资产组合与风险分散信用风险D.市场风险 E.操作风理体制D.混合制式财务管理体企业服务，也可以向社会提供金融本。将不同经营业务的相关活动合并理论）。 险）。 制）等类型。 服务。（×） 在一起，从而降低成本；（3）共享品20 企业集团设立财务公司应当具备5 从投资方向及集团增长速度角度，25 与单一企业组织相比，企业集团业21 企业集团融资决策的核心问题主牌。新的经营业务借用公司原有业务

条件之一，申请前一年，按规定并企业集团投资战略大体包括的类绩评价具有（A.多层级性B.复杂要是融资决策权配置。（√） 的品牌与信誉，从而共享资源价值。 表核算的成员单位资产总额不低型（A.扩张型投资战略 B.收缩型性D. 战略导向性）等特点。 22 企业集团事业部本身并不具备法3.企业集团财务战略的概念及含义。于50亿元人民币，净资产率不低投资战略E.稳固发展型投资战26 与金融控股型企业集团相比，产业人资格。（×） 答：企业集团财务战略是指为实现企于（B.30%）。 略 ）。 型企业集团母公司不仅关注对下23 企业集团投资管理体制的核心是业集团整体目标而就财务方面（包括21 企业集团设立财务公司应当具备6 短期融资券筹资的缺点是（C.发行属成员单位的股权投资及其收益合理分配投资决策权。（√） 投资、融资、集团资金运作等等）所

条件之一，申请前一年，按规定并期限短 D.筹资风险大） 实现，而且更为关注（A.企业集团24 企业集团预算不包括集团下属成作的总体部署和安排。在企业集团战表核算的成员单位资产总额不低7 短期融资券筹资的优点是（A.节省整体战略C.产业布局及整合D. 员单位预算。(×) 略管理中，财务战略既体现为整个企于人民币（D.50）亿元。 财务成本B.筹资金额较大E.融资内部运营与管理协调），以谋求产25 企业集团总部有权对母公司绝对业集团财务管理风格或者说是财务文22 企业集团选择“做大”、“做强”路成本较低）。 业竞争优势。 控股的子公司下达预算目标。(×) 化，如财务稳健主义或财务激进主义、

径时，会直接影响预算指标的选8 根据集团战略及相应组织架构，企27 预算管理的环节一般包括（B.预算26 任何一个集团的投资战略及业务财务管理“数据”化和财务管理“非择。“做强”导向下，预算指标会业集团管控主要有（A.战略规划型 执行C.预算编制D.预算调整E. 方向选择，都是企业集团战略规划数据”化等；也体现为集团总部、集侧重（D.利润总额）。 B.战略控制型D.财务控制型）基预算考核）。 的核心。（√） 团下属各经营单位等为实现集团战略23 企业集团战略管理具有长期性，会本模式。 28 预算监控指标中的财务性关键业27 融资方式大体分为“股权融资”和目标而部署的各种具体财务安排和运

随环境因素的重大改变而进行战9 集团多级法人制要求建立多级预绩指标有（A.收入C.产品单位成“内源融资”两类。（×） 作策略，包括投资与并购、融资安排略调整，表明其具有（A.动态性）算管理组织。多级预算管理组织包本 D.资产周转率）。 28 通过审慎性调查可以在一定程度与资本结构、财务资源优化配置与整的特点。 括（A.股东大会B.董事会 C.预算29 专业化投资战略的优点主要有（A.上减少并购风险，但并不能消除风合、股利政策等等。具体地说，企业24 投入资本报酬率（ROIC）是指在不委员会D.预算工作组 E.各责任有利于在集中的专业做精做细C.险。（√） 集团财务战略包括以下三方面层次

考虑子公司负债融资情况下（或者中心）。 有利于在自己擅长的领域创新 D.29 投入资本总额，它是指投资者（包（含义）：（1）集团财务理念与财务文假定为全权益融资），（A.子公司利10 集团股东对企业集团整体业绩评有利于提高管理水平）。 括有息负债的债权人和股东）投入化。集团财务理念是公司理念、公司润）与其投入资本总额（账面值）价主要包括财务业绩和非财务业 企业的资本总额，计算上它与“投战略在财务上的体现或反映，它为解的比率关系。 绩两方面。下列指标属于财务业绩判断 入资本报酬率”所确定的口径不一决集团战略中的重大财务问题提供根25 外部评价标准是指从企业外部取的有（A.偿债风险指标 B.经营与1 “投入资本总额”是指某一时点对样。（×） 本性、导向性的价值判断标准或准则。

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企业集团发展到一定规模，应有集团成巨大的现金压力，甚至无法承受。转换债券）的事项；所有单笔金额超过程控制可能比结果考核更重要。（4）度取决于分部战略定位。分部作为企独特的财务理念与管理文化。在财务短期内大量的现金支付还会引起并购过总部规定额度的借款或项目融资的全员性。预算管理离不开组织内部每业集团整体的一个有机组成部分，它管理实践中，集团财务理念主要有：公司的流动性问题，而如果寻求外部事项；所有外汇借款筹资；所有超过个人的高度参与。“参与”有助于组织可能是独立的投资中心，但更可能是第一，可持续发展的增长理念；第二，融资，又会受到公司融资能力闲置。总部规定资产负债率上限以外的借款上下的战略沟通、增强个人对组织的一个在集团总体战略部署下的运营中协同效应最大化的价值理念；第三，同时依据国外税法，如果目标公司接融资事项；总部认为必要的且对集团认同感和归属感，且有助于增强个人心，即独立子公司或战略经营单位数据化的管理文化。（2）集团总部财受的是现金价款，必须交纳所得税。整体风险产生较大影响的其他筹资事的预算责任意识和自律性。 （SBU）。作为战略经营单位，其财务务战略。集团总部财务战略是在集团因此，对于巨额并购的交易，现金支项。（3）授权管理。授权管理是指总10.简述企业集团的预算构成。答：根管理分析重点更侧于资产运营效率和战略与财务理念指导下，对企业集团付的比率一般都比较低。企业集团取部对成员企业融资决策与具体融资过据企业集团多级法人特点及集团总部效果，而不在于战略决策有效性本身。整体发展所涉及的重大财务决策和管得现金的来源，通常由增资扩股、向程等，根据“决策权-执行权-监督权”管理定位，企业集团预算由总部自身（2）分部分析以单一报表（或分部报理政策等所进行的规划与战略部署。金融机构借款、发行债券等，也可以三分离的风险控制原则，明确不同管预算、集团下属成员单位预算、集团表）为依据。（3）分部分析侧重“财这些重大财务政策与部署主要有：第通过出售部分原有资产换取现金等。理主体的权责。如，集团统一授信由整体预算三方面构成。（1）集团总部务—业务”一体化分析。也就说，分一，企业集团整体财务业绩目标及增（2）股票对价方式。采用股票对价方总部财务（或相关部门）统一决策，职能预算。集团总部职能预算是指集部分析不是一种纯粹的“财务数据分长速度安排、规划；第二，集团内优式，即企业集团通过增发新股换取目子公司财务部门根据相关规则在授信团总部作为战略管理中心、收益中心、析”，而是“财务数据剖析”，它要通先发展产业及其投资规模的规划、预标公司的股权，这种方式可以避免企额度范围具体办理贷款业务，总部财投资及资金管理中心等，根据其管理过数据剖析真正找出偏差原因、提出算；第三，集团投资回报率要求；第业集团现金的大量流出，从而并购后务部（或集团结算中心、集团财务公职责及组织框架所确定的管理预算。纠偏的行动方案，因此，分部财务分四，集团融资规划；第五，集团财务能够保持良好的现金支付能力，减少司）则对子公司信用额度使用情况进主要包括：第一，总部职能部门的费析更加符合“财务管理分析”的本意资源优化配置方式与方法；第六，集财务风险。但这种方式可能会稀释企行监督。 用预算。即总部作为管理中心，其各和内在要求。企业集团财务管理分析团股利政策与规划；第七，集团财务业集团原有的股权控制结构与每股收8.简述企业集团财务风险控制的重职能部门为履行各自职责，根据事权是集团整体分析与分部分析的统一，管控体系规划；第八，集团财务授权益水平，倘若企业集团原有资本结构点。答：企业集团财务风险控制的重和有效管理活动等而对即将发生的各两者缺一不可。

规划；第九，集团财务人员管理政策比较脆弱，极易导致企业集团控制权点包括资产负债率控制、担保控制、项费用支出进行预算和规划。第二，12.利用财务报表进行财务管理分析与规划。（3）子公司（或事业部）财的稀释、丧失以致为他人并购。此外，表外融资控制以及财务公司风险控制母公司的收益预算。即总部作为权益时应注意的问题。答：在利用财务报务战略子公司财务战略是对集团总部股票支付处理程序复杂，可能会延误等方面。（1）资产负债率控制。企业投资主体，根据总部制定的股利分红表进行财务管理分析时，需要注意以财务战略的细化，它是总部财务战略并购时机，增大并购成本。（3）杠杆集团融资战略的核心是要在追求可持政策，以及对各下属成员单位的持股下问题：（1）计价属性问题。财务报的实施战略与行动计划，主要解决既收购方式。杠杆收购（LBO）是指企续增长的理念下，明确企业融资可以比例及其利润预算等，而确定的集团表是基于过去的交易和事项编制而成定财务授权范围内的具体财务运行策业集团通过借款的方式购买目标公司容忍的负债规模，以避免因过度使用总部分红收益预算，它是总部作为出的，这一属性就决定了：（1）财务报略问题。 的股权，取得控制权后，•再以目标公杠杆而导致企业集团整体偿债能力下资者对其投资回报进行的预算控制。表具有很强的“记录”功能，但并不4.从导向层面分析融资战略的类型及司未来创造的现金流量偿付借款。通降。企业集团资本结构政策最终体现（2）集团下属成员单位预算.集团下完全具有预测价值；（2）基于过去交特点。答：集团融资战略既要体现集常有两种情况：一是企业集团以目标在资产负债率指标上。企业集团资产属成员单位预算是集团下属成员单位易和事项所编制的财务报表，以历史团整体战略，也是体现集团投资战略公司的资产为抵押取得贷款购买目标负债率控制包括两个层面，即：企业作为一独立的法人实体，根据集团战成本原则为主要计价基础，这一计价对融资战略的影响。从集团融资与财公司股权；二是由风险资本家或投资集团整体资产负债率控制和母公司、略与各自年度经营计划，就其生产经基础下的账面值与公允价值可能背离务风险导向看，集团融资战略也可分银行先行借给企业集团一笔“过渡性子公司层面的资产负债率控制。（2）营活动、财务活动等所编制的预算。很大；（3）报表只反映能够被确认和为三种类型：（1）激进型融资战略；（2）贷款”去购买目标公司的股权，取得担保控制。企业可能会出于多种原因包括：第一，业务经营预算。如销售计量的经济活动，而对于难以被确认中庸型融资战略；（3）保守型融资战控制权后，企业集团再安排目标公司对其他企业提供担保，如母公司为子预算、生产预算、采购预算、成本预和计量的资产要素（如品牌、商誉、略。（1）激进型融资战略。激进型融发行债务或用目标公司未来的现金流公司提供担保、为集团外的长期客户算、期间费用预算等；第二，资本支营销渠道等无形资产），则被排除在资战略（负债与权益相比，负债较高）量偿付借款。杠杆并购需要目标公司提供信用担保等。其中，企业集团（包出预算。它是根据集团统一投资规划外。因此，在进行财务报表分析时，意味着：第一，集团整体资本结构中具备如下条件：第一，有较高而稳定括总部及下属所有成员单位）为集团及经审批的各单位资本支出计划（包不仅要关注报表自身，而且更要关注“高杠杆化”倾向。一般认为，高杠的盈利历史和可预见的未来现金流外其他单位提供债务担保，如果被担括新建投资项目、更新改造项目等），公司实际经营活动，从业务和活动中杆即高风险，但同时也潜在意味着高量；第二，公司的利润与现金流量有保单位不能在债务到期时偿还债务，所确定的年度资本支出额预算及其年去发现问题、验证数据、找出差踞、收益。第二，杠杆结构 “短期化”。明显的增长潜力；第三，具有良好抵则企业集团需要履行偿还债务的连带度折旧预算；第三，现金流预算。它提出未来行动方案并最终解决问题。所谓结构短期化是指短期债务占全部押价值的固定资产和流动资产；第四，责任，因此，债务担保有可能形成集是根据业务经营预算、资本支出预算（2）报表数据的真实性、可比性问题。债务总额比例较高的一种结构型态，有一支富有经验和稳定的管理队伍团“或有负债”，从而存在很高的财务等所确定的年度经营活动现金流入基于财务报表的指标分析，其前提是其典型表现为“利用短期贷款用于长等。因此，管理层收购中多采用杠杆风险。为此，集团财务管理要求严格量、现金流出量、投资支出等所确定数据真实、可比。所谓数据真实是指期资产占用”，俗称“短贷长占”或“短收购方式。（4）卖方融资方式。卖方控制担保事项、控制担保风险。具体的现金流量预算及融资预算（借款预财务报表数据按照会计准则的要求，贷长投”。激进型融资战略具有低成融资是指作为并购公司的企业集团暂包括：建立以总部为权力主体的担保算）安排等。第四，财务报表预算。无偏、公允地反映了当期所发生的所本、高收益、高风险的特点。（2）保不向目标公司支付全额价款，而是作审批制度、明确界定担保对象和建立即根据相关预算资料，编制利润预算有经济业务和事项，不存在人为操纵守型融资战略。与激进型融资战略相为对目标公司所有者的负债，承诺在反担保制度。（3）财务公司风险管理。表、资产负债表预算及现金流量表预情形。所谓数据可比是前后各期采用反，保守型融资战略（负债与权益相未来一定市场内分期、分批支付并购财务公司作为集团资金管理中心，其算。（3）集团总预算.集团总预算是根了合理的会计政策且一贯性地利用这比，负债较低），在整体资本结构中具价款的方式。这种付款方式，通常用风险大小将在很大程度上影响着集团据集团战略及环境变化要求等，对企些政策，从而使报表数据具有共同的有“低杠杆化”、低风险、杠杆结构长于目标公司获利不佳，急于脱手的情整体的财务风险。因此，除要求对集业集团预算期内利润、资本支出规模、比较口径。如果报表数据不真实、不期化的倾向。保守型融资战略，具有况下。在签约时，企业集团还可以向团总部及各成员单位进行资产负债率现金流及融资能力等进行的总体规划可比，则相关指标计算及分析结果的低杠杆化、杠杆结构长期化等特点。目标公司提出按照未来业绩的一定比管理外，集团还应加强对财务公司的与安排，包括集团利润预算、投资规意义就不大。为尽可能保证报表数据（3）中庸型融资战略。这是一种“中率确定并购的价格，并分期付款。这风险管理，要注意财务公司风险种类模预算、现金流量预算等。集团总预的真实、可比，人们在分析报表时，间路线”策略。从可持续增长角度，样既可以拉近双方在并购价格认定上及其风险管理对策。 算具有双重作用：第一，事先规划作一般要求财务报表是经过外部审计师中间路线也许是可行的战略选择。 的差距，建立起对目标公司原所有者9.简述预算管理的概念及特征。答：用。总预算是对企业集团整体的事先审计后的。

5.简述企业集团并购审慎性调查中财的奖励机制，同时又可以使企业集团预算管理是指企业在预测和决策的基“蓝图”规划，它为集团总部职能部13.简述企业集团业绩评价的含义及特务风险的核心问题。答：财务风险是避免陷入并购前未曾预料的并购“陷础上，围绕战略规划，对预算年度内门、下属成员单位等所编制“个体”点。答：业绩评价是评价主体（控股审慎性调查中需要重点考虑的风险。阱”，而且由于减少了并购当时的现金企业各类经济资源和经营行为合理预预算，提供了具体财务目标与编制依股东或母公司等）依据评价目标，用财务风险所涉及的核心问题包括：（1）负担，从而使企业集团在并购后能够计、测算并进行财务控制和监督的活据，体现企业集团预算期的战略意图、评价指标方式就评价客体（被评价企资产质量风险。包括存货、应收账款、保持正常的运转。此外，这种方式还动。一般认为预算管理由预算编制、预期管理要求；第二，事后汇总作用。业及其负责人等）的实际业绩对比评固定资产等质量风险。资产质量风险可以使企业集团获得税收递延支付的预算执行、预算调整、预算考核等环作为集团“个体”预算编制完成后的价标准所进行的业绩评定和考核，旨越大（如应收账款收账风险越高），资好处。但需要注意的是，作为一种未节构成，构成一个“闭环式”的管理合并或汇总，它是对企业集团年度预在通过评价达到改善管理、增强激励产价值越低。（2）资产的权属风险。来债务的承诺，采用卖方融资方式的循环，打破其中任何一个环节，都不算的全面总结。 的目的。业绩评价作为集团管控的重这主要涉及账实不符问题，有些资产前提是，企业集团有着良好的资本结可能达到应有的管理效果。预算管理11.简述企业集团整体与分部财务管要一环，既用于战略实施结果评价，并没有在被并方账面上体现，而在账构和风险承荷能力。上述并购支付方具有以下基本特征：（1）战略性。尽理分析的特征。集团整体财务管理分同时也为未来战略修正、调整提供前面体现的资产，其权属可能并不清楚式各有优劣，可单独使用，也可以组管预算是对年度经营计划的财务表析.答：企业集团整体分析着眼于集团提。与单一企业组织相比，企业集团（如资产已抵押给银行、土地没有权合使用。在支付方式的选择上，必须达，但是，年度经营计划确定并不是总体的财务健康状况。其基本特征有：业绩评价具有以下特点：（1）多层级属等），这些都加大了资产的权属不确审慎地考虑并购价格及不同的支付方任意性，它以公司战略及其中长期发（1）以集团战略为导向。整体分析侧性。企业集团由多级法人构成，其控定性及未来使用风险。（3）债务风险。式对未来资本结构与财务风险的影展规划为背景。“公司战略—中长期发重于对企业集团战略的实现程度、战股结构复杂、控股链条较长，体现在主要是针对表外负债、或有债务及可响。 展规划—年度经营计划—预算”之间略实施中的难点及可能存在的问题等业绩评价上呈现出多层级特征。（2）能的担保损失。（4）净资产的权益风7.简述企业集团融资决策权的配置原呈递进关系。公司战略是预算管理的进行分析。如企业集团增长分析、总战略导向性。不同企业集团、同一集险。这主要是指被并企业股东间的权则。答：集团融资决策权限的界定取前提、依据，预算管理是落实公司战体偿债能力及风险分析等。（2）以合团不同时期、同一集团同一时期内不益不清、股权质押等问题，它会影响决于集团财务管理体制。但是，不管略的工具、手段。（2）机制性。预算并报表为基础。整体分析不以母公司同业务部，因其战略不同，而体现出并购交易及所有权过户问题。（5）财集团财务管理体制是以集权为主还是管理是一种管理机制。具体为：第一，报表为基础，而以合并报表为基础，业绩评价体系的差异性（尤其体现在务收支虚假风险。它主要涉及企业利以分权为主，在具体到集团融资这一通过预算指标，明确集团内部各责任集中分析合并情况下的财务健康状指标体系及指标权重设置上）。评价指润表各项目的真实可靠性，它直接影重大决策事项时，都应遵循以下基本主体的财务责任；第二，通过有效激况。（3）以提升集团整体价值创造为标体系设计对未来管理导向具有诱导响交易定价及权益估值。通过审慎性原则：（1）统一规划。统一规划是集励（如预算编制中的高度参与感、通目标。集团整体分析强调集团总体的性。如，集团以“做大”为导向，“营调查可以一定程度上减少并购风险，团总部对集团及各成员企业的融资政过预算考核兑现奖励计划等）促使各创值能力，其分析结果主要用于对所业收入”、“市场占有率”等将可能成但并不能消除风险。 策进行统一部署，并由总部制定统一责任主体努力履行其责任，并形成自属公司的未来管理行动与战略调整，为业绩评价的主导指标；反之，集团6.企业并购支付方式的种类有哪些？操作规则等。如：统一融资战略、统我约束与自我激励；第三，透过组织包括子公司股权结构调整、子公司及以“做强”为导向，“净利润、净资产答：并购支付方式是指并购活动中并一规划集团及下属成员企业资本结的内部治理规则及预算规则，对预算其所属资产的重组或产业调整等。这收益率、营业活动现金利润率（营业购公司和目标公司之间的交易形式。构、统一担保与抵押规则、统一“银进行程序化（而非人为化）调整，保是一种资产组合观下的财务管理分活动现金净流量/营业利润）”等将可能并购支付方式主要包括以下几种。（1）行等金融机构”并进行集团授信等。证预算责任刚性和预算权威等。（3）析，其目的在于提升集团整体的价值成为业绩评价的主导指标。（3）复杂现金支付方式。用现金支付并购价款，（2）重点决策。重点决策是指对那些全程性。预算是企业业务经营、财务创造能力。集团分部财务管理分析.企性。相对于单一企业组织，企业集团是一种最简捷、最迅速的方式，且最与集团战略关系密切、影响重大的融收支活动的日常控制标准，同时也是业集团分部是一个相对独立的经营实业绩评价更为复杂，这主要因为：第为那些现金拮据的目标公司所欢迎。资事项，由集团总部直接决策。这些用于业绩评价的主要标杆。预算管理体，它可以体现为子公司、分公司或一，关联交易复杂。企业集团是业务但是对于大宗的并购交易，采用现金事项主要包括：所有涉及股权融资的强调过程控制，同时重视结果考核，某一事业部。就分部财务管理分析而内部化的产物，尤其是产业型企业集支付方式，无疑会给主并企业集团造事项；所有涉及发行公司债券（含可这就是预算管理的全程性。在这里，言，其基本特征有：（1）分部分析角团。关联交易广泛存在于总部与事业

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部或子公司之间、事业部内部各子公因此，人们很难对非财务业绩指标体司之间，关联交易业务及其关联交易系进行系统归纳。业绩评价是财务业定价的复杂性，使得集团内部“业绩绩评价与非财务业绩评价两者的结切分”存在不确定性、甚至利益冲突。合。在企业集团业绩评价实践中，财如何避免集团总部与子公司、子公司务业绩指标评价体系侧重用于集团股与子公司之间因关联交易存在所引起东对集团整体、子公司及其管理层的的经营不确定、各经营主体间的利益评价，非财务业绩指标体系则偏重用冲突等，既是集团业务管理的难点，于子公司经理层对公司内部中低层管同时也是集团业绩评价尤其是在进行理者等的业绩评价。 业绩“切分”时需要考虑的难点。第二，业绩影响因素复杂。除关联交易影响业绩因素外，还有很多其他复杂的业绩因素影响集团业绩评价。企业



集团作为法人联合体，集团下属各成员单位因行业或产业属性、产品（或产品组）、成长周期和管理成熟度、资源占用（尤其是非财务资源，如派出人员的管理人员素质和能力、产品经营区域因素、品牌、抵押或贷款担保额）等各种业绩影响不同，而存在较大的业绩差异，集团总部如何用“不同尺子、不同刻度单位”去衡量、评价其业绩结果，将是非常复杂的问题。 14．简述企业集团业绩评价指标体系包括的内容。企业集团业绩评价指标体系主要由两部分构成：一是财务业绩指标；二是非财务业绩指标。（1）财务业绩指标体系。它是以真实、可靠的财务数据为基础所构建的指标评价体系。一般认为，反映企业财务业绩的维度主要包括四个方面，即：偿债能力、营运能力、盈利能力和成长能力。财务业绩指标体系主要由下述四方面构成，具体包括：第一，偿债能力。它分短期偿债能和长期偿债能力两大类。短期偿债能力是指企业偿还日常流动负债的能力。如果公司现金流充足，则能保证如期偿还短期债务；反之，如果公司现金流短缺，则可能会出现短期偿债危机。第二，营运能力。它是指公司资产投入水平相对于销售产出的经营能力，即资产周转使用效率。企业资产周转状况好坏，既是企业供、产、销等经营环节有效运营的结果，同时也是企业经营管理水平的体现。第三，盈利能力。它是指企业通过经营管理活动取得收益的能力。公司盈利水平高低反映了公司管理层的管理能力，反映了公司满足利益相关者（股东、债权人、员工等）利益诉求的程度。通常情况下，盈利能力评价还可进一步细化为以下四个方面，即：营业收入与盈利性的关系；资产与盈利性的关系；股东投资与盈利性的关系；盈利性与公司价值的关系。主要涉及的评价指标有：销售净利率、销售毛利率、总资产报酬率、净资产收益率、投入资本收益率、经济增加值（EVA）等。（2）非财务业绩指标体系。非财务业绩指标是指除财务业绩以外的、反映企业运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标。将非财务指标加入业绩评价体系，能比单一使用财务业绩指标更快、更直接地反映管理行为的效果，能更好衡量现在的管理行为所能带来“未来”经济影响。因此，非财务指标属于先导指标，它能显示公司未来的财务业绩。非财务业绩指标主要包括三方面，即顾客、内部流程、员工学习与成长。第一，顾客角度。它主要是从顾客满意率、顾客忠诚度、顾客盈利分析等方面对企业的现在及未来潜在发展能力进行评价。顾客角度评价不仅事关当期财务业绩，而且与企业未来成长性与盈利能力息息相关。第二，内部作业流程角度。它是从内部程序及其创新、经营管理及售后服务等方面对公司内部流程的有效性进行评价。第三，学习与成长角度。它主要从员工角度（如员工参与度、员工忠诚度和满意度等）来评价其对企业发展所产生的影响。员工学习与成长角度的评价是基于这样一个事实，即人力资本是企业最重要的资源，而要提升人力资源，必须强化员工的学习与成长。不同企业具有不同的生产经营特点，





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