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HRP在医院实施中的难点及对策
作者：罗君榕
来源：《财讯》2019年第18期
摘 要：医院HRP建设是一个非常庞大且复杂烦琐的系统工程，涉及人、财、物的管理，在实施过程中存在诸多难点，本文针对难点提出部分应对之策。 关键词：公立医院；HRP实施；难点；对策
医院资源规划（Hospital Resource Planning，简称HRP）来源于企业资源规划（Enterprise Resource Planning，简称ERP），是对医院各部门的人、财、物、教学、科研、综合绩效等进行综合资源管理的系统，旨在通过成熟的管理思想和技术，融合现代化管理理念和流程，整合医院已有信息资源，创建统一高效、信息共享、互联互通的医院运行支撑管理平台。 一、国内HRP实施现状
（1）国内部分医院率先投入HRP建设，取得预期成功的只是少数，更多的医院因为目标不明确、模块间不协同、数据处理和展示的集成度不够等原因仅实现了业务处理功能和部分管理功能，HRP强大的功能没有得到充分利用和挖掘。还有部分医院HRP项目实施后要么被束之高阁，要么直接另起炉灶重新来过。
（2）很多医院没有认识到HRP建设的重要性，认为医院都有相应的业务系统，已经实现信息化管理，没必要重复建设。
（3）提供HRP系统的厂商主要来源传统的ERP厂商和专业的医疗信息化公司，对医院业务没有全面、透彻的了解，需要时间磨合。 二、实施难点
（1）建设目标不明确，缺乏整体规划。在实施了HRP的医院中只有少数医院取得成功，很大一部分原因在于多数医院在建设HRP前，目标不明确，对自身现状、需求缺少调查与正确评估，对医院管理拘泥于传统管理模式，缺乏有高度的、创新的整体规划，导致实施后模块间的协同、数据处理和展示集成度没有达到预期值，实施效果不理想。
（2）传统管理理念根深蒂固，现代化管理改革艰难。HRP系统建设带来制度、流程的规范化，同时也对各业务部门之间的职责进行重新梳理和分配，改变原有的流程、操作习惯和方式，某些部门、岗位人员受传统管理理念的影响，不适应新流程、新分工、新任务，导致
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HRP实施过程中很容易遭到这部分人员的抵制。涉及部门间职责调整事项时，各部门之间互相扯皮、推诿，往往一个部门、一个岗位影响整个HRP的推进工作。
（3）牵头部门的选择影响实施效果。各家医院在实施HRP过程中，有的以信息部门牵头，有的以资产管理部门牵头，有的以财务部门牵头，有的完全丢给软件商，更有甚者实行多头管理，各业务部门莫衷一是，导致实施效果各不相同。
（4）对现有流程的梳理、优化和再造。流程再造意味着对传统作业流程的颠覆，对于习惯于长年累月积累下来的经验、方式和流程的人员，是一件痛苦的事情。进行流程梳理、优化和再造，需要对业务流进行梳理、简化，打通部门与部门之间的通道，并在关键风险点嵌入内控制度，对流程重建人员的要求较高，既要对业务熟悉，又要有内控意识和信息化思维。 （5）基础字典不统一，数据难以共享。医院各部门原来使用的业务系统各自为政，从自身业务需要出发设置基础字典，例如人员信息、物资类型、资产类型等等没有统一标准，影响部门间数据的共享。在HRP启动之时，基础字典的梳理、重建是一项繁重的工作，各业务部门之间没有达成统一标准则难以实施。 三、对策
医院HRP建设是一个非常庞大且复杂烦琐的系统工程，涉及人、财、物的管理，需要对物流、信息流、资金流、业务流等进行整合，是对传统管理方式、模式的颠覆。全院上下通力合作，方能保证系统顺利实施，确保系统的运行效果。
（1）明确目标，制定整体规划。HRP实施之前，充分调查、评估自身现状和需求，针对现阶段管理中的痛点及风险点，以及医院未来发展方向，明确HRP建设的目标。由医院“一把手”主导，制定HRP信息化建设整体规划，召集各部门负责人制定详细可行的实施方案，如项目负责人、项目组成员、硬件环境、部门联络人、各模块上线的先后顺序、基础数据整理、沟通协调机制等，统一各部门思想。部门负责人的积极参与和支持是HRP实施能否成功的关键因素；在实施过程中的关键节点、遇到矛盾、困难时，“一把手”及时出手给予解决，并做阶段性总结，有利于推动HRP实施进程。
（2）分步實施、有序推进。HRP涵盖业务面很广，模块较多，一起上线难度大、时间长，建议先上人、财、物等核心模块，如财务系统、成本核算系统、预算系统、物资与资产系统、人力资源系统，并且与HIS系统对接。待这几个系统运行顺畅、各部门适应了新的工作方式和流程后，再根据医院管理需要向上下游业务逐步扩展，科研经费管理系统、合同管理系统、移动报销管理系统、银企直联等可稍晚实施。
（3）建议以财务为牵头部门。HRP系统在医院的日常管理工作中是以财务为核心、预算为主线、物流为基础、绩效为杠杆、成本精细管理、决策支持分析的核心管理系统，例如医院
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的设备信息、人力信息以及物资信息等都是为了保障财务管理系统的正常运行，从而对医院的整体资源进行优化以及控制，医院运营活动的结果最终体现在财务层面。以财务部门作为牵头部门，其好处之一是可以指导、协调信息、资产、总务、人事等业务部门根据会计核算、成本核算等要求，结合业务需要，从业务的源头对各项基础数据进行分类、编码，达成数据共享，减少部门间的重复劳动，提高工作效率。二是财务部门熟悉内控要求，在流程设计时，对各业务层面的关键节点、风险点把控较准确，把内控制度嵌入业务流程中。
（4）建立标准的、可共享的基础字典。HRP实施的关键一步是需要对人、财、物、科室等进行统一、规范、细化和完善，从医院总体管理要求出发，建立标准、可共享的基础字典，对今后信息流在各部门间流转提供便利。例如人员信息，卫生材料、固定资产及无形资产的分类及编码，科室标准名称等。人员信息字典包括工号、姓名、科室、学历、职称、工龄等，卫生材料基础字典先作一级分类，如化验材料、影像材料、高值材料、其他卫生材料，满足会计核算需要，各类材料可根据管理需求再进一步细分。科室名称字典要考虑医院组织架构、物资领用和存放、成本核算单元等要求，与HIS系统的科室的对照关系等。基础字典要尽量精细、丰富、便于扩展，它决定了运营数据的颗粒度。
基础字典一经设定，任何部门都不能任意改变，如须改变须知会HRP所有业务部门，取得同意后统一进行变更。
（5）多部门协同，制定各项业务流程图。HRP是一种借助信息技术来规范、集成、控制和优化医院内外部流程的解决方案，在实施过程中不是简单地把手工流程照搬进HRP系统。各业务部门必须对现有人工操作的流程进行梳理、优化和再造，绘制流程图，部门之间互相通气、协商，简化部门之间重复作业环节，财务部门帮助业务部门梳理流程中的关键节点和审批环节，形成规范、科学、高效的作业流程。 四、结语
借助HRP重构医院的运营和管理活动，包括流程的优化和再造、工作内容的细化、部门和岗位工作权责的重新界定、信息流的集成和实时共享，是管理理念、管理手段和管理水平的深刻变革。以开放、包容的心态迎接并适应信息化变革带来的阵痛，促使医院走上现代化管理的道路。 参考文献
[1]邓广燕.浅谈HRP系统在医院管理中的应用[J].行政事业资产与财务，2018（18）.
本文来源：https://www.wddqxz.cn/484a7a2c7175a417866fb84ae45c3b3567ecdd2f.html
2023-05-07
