日式企业松下电器的人力资源管理模式

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日式企业松下电器的人力资源管理模式

日式企业松下电器的人力资源管理模式

近几年,随着日本经济的不振,日本企业终身雇佣制的治理模式受到了广泛质疑,在当今的时代背景下,日式企业面临怎样的挑战,又该如何应对?

20世纪90年代,日本国民经济陷入不景气的恶性循环,出现不良债权、企业破产、失业、消费不振等现象。同时,IT、数字技术革命、 络技术的开展,冲击着经济成长时期松下形成的企业大批量生产的经营模式。进入21世纪后,经营模式的转变,要求企业塑造立足于顾客第一的超制造业形象:一是在全球范围内向最正确地区生产、销售的转变;二是建立在日本国内具有竞争力的高附加值的商品开发、生产体制;三是建立以硬件为根底的综合性提案效劳事业。 由于企业经营背景的变化,松下的人事体制也不可防止地发生了深刻变化,以往“年功序列”为核心的人事制度及僵硬的组织体制,越来越无法适应新的时代潮流。当员工进入企业后,只按工作年限长短每年定期涨工资,由此造成的后果是企业负担不断加大,而员工认为,松下是个非常好的企业,怎么舍得离开它呢。因此,松下提出要建立“以人为本”的21世纪人事制度新面貌,主要表达在以下几点: 一是表达“自主自立的个人”的人事制度,改变过去无视员工个人开展需要的做法;二是建立培养专家型人才的人事制度;三是形成以“成果主义”为核心的`人事制度, 变革原有的“年功序列”体制,做到工资有升有降;四是建立适应经营环境变化的组织体制。 在人事职能方面,原来是经营人事+效劳人事,即首先满足公司经营需要,同时给员工做些效劳,现在那么更加重视战略人事和经营人事。在经营的对象方面,原来以员工为中心,现在考虑到全部持股


者。在组织形态上,原来是金字塔型的部、课、系组织结构,而且中间职务层次非常多,现在要把细长的组织平面化,通过授权和专题小组,形成平面蛛网型组织。从员工角度来说,原来注重的是日本人、男性以及资历,现在那么包括了外国人、女性,并任用年轻人。在招聘形式上,日本一年定期两次只招大学,现在转为全年招聘,同时招聘有经验的人。在员工意识上,变原来只是为了进公司为现在的谋求就业、得到开展。在工作方式上,从原来注重于集团维持、目标达成的工作,到现在的使工作成为通过发挥能力表现自我的舞台。总之,人事制度就是要从封闭、单一、单向、家族式转向公开式、复线型、对话型、全球化。

作为松下电器在中国的最大一家公司,母公司的人事制度变革以及时代的变迁必然给松下电器(中国)带来深远影响,促使其提出新的人才战略。

首先,中国环境的变化给公司的人事治理提出新课题。20世纪80-90年代,松下电器(中国)的人事治理状态是摆脱国有型人事制度,期待松下型人事制度,正是对松下治理模式的照搬照抄,即便十年前适应中国的传统治理模式,历史开展到今天,中国的市场经济化程度不断加深,逐渐成为世界经济的主战场,加之竞争对手的快速增长,劳动力市场的激变,中国人就业意识的转变,都使得企业不得不探讨适合开展的新型人事制度。

其次,合资形态导致人才阶层分化的现状值得反思。如特定职位的人事权限不由合资企业决定;高级干部职位分属于中日派遣单位,副总经理、人力资源部长由中方投资者决定,营业部长等由日方派遣;本地员工的待遇受制于上限控制,等等。这种经营结果实际上阻碍了经营治理工作一体化的推进;导致干部人才队伍不稳定,说来就来,说

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