加强中储粮财务集团化管控

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加强中储粮财务集团化管控

作者：暂无

来源：《粮食决策》 2014年第22期



王少军 程岩峰（中央储备粮管理总公司）

当前，中储粮总公司正处于突出主业、从严治企、强化基础、转型升级的关键发展期。总公司按照中央一系列指示和要求，理清发展思路，强化从严治企，推进管理升级，总体设计并有计划、有步骤推进集团管控的体系建设。深入研究如何建立企业型、管理型集团财务管控体制，发挥财务的运营、监督、纠偏、评价作用，是当前中储粮财务工作的首要课题。

一、中储粮财务集团化管控目标

中储粮总公司高度重视财务管理工作，在深入调研的基础上，认真分析并明确指出了公司系统财务管理存在的功能不适应、管理手段不适应、人才不适应等三个方面的问题，提出了“三加二”财务管理转型升级思路，即通过进一步加强和落实全面预算管理、完善有效的风险控制和处理机制、建立真实的经营评价体系等三项管理方法，采取大力培养适应新要求的财务管理人才队伍、在350 个直属库全部上ERP 系统等两项管理手段，实现财务管理转型升级。“三加二”财务集团化管控目标，切中加强集团管控的要害，抓住了公司系统财务管理方面的薄弱环节，指出了解决问题的根本思路，符合公司实际，符合从严治企、转型升级的要求，对于做好当前工作和企业长远发展，都具有直接而重要的指导意义。

二、对中储粮财务集团化管控目标的认识

(一)全面预算管理是主线

“三加二”财务集团化管控目标中，全面预算是纲，要发挥总控和统领作用。要充分认识全面预算管理在促进总公司战略实施、优化资源配置、强化集团管控、控制经营风险、落实经济责任等方面的重要意义，落实全方位、全过程和全员参与的预算管理。要发挥全面预算的宏观指导职能，把财务管理作为总公司重大决策的前沿和基础，有系统、有规划地提出企业发展年度预算和思路，成为总公司经营管理的参谋部和指挥平台。

（二）经营评价系统是导向

经营评价系统要对企业年度经营状况进行客观公正的评估。经营评价必须是真实可靠的，而且要有前瞻性。

评价结果可以作为直属库功能定位的依据，指导企业确定科学发展思路，改进内部管理，编制经营计划和年度预算。

（三）风险控制和处置是关键

要把财政财务转变为企业财务，把收支财务转变为管理财务，设立看得见、随时在线的监管体制。执行最严格的财务集中管控，实现资金运行“看得见、管得住、用得好”，能够在运行中及时发现问题，及时预警，及时处置问题，真正把企业管起来。

（四）人才队伍建设是保障


实现财务管理转型升级，必须加强财会人才培养。只有建立一支忠诚、专业、高效、务实的财会队伍，才能适应公司发展和集团管控的需要，才能有效控制风险，财务管理的核心作用才能得到有效发挥。

（五）信息化建设是支撑

信息化是现代企业发展的客观要求，也是集团化管理的必要手段。要实现集团财务管控目标，必须充分利用现代化信息技术，将信息化与财务管理深度融合，提高业务效率，提升管理水平，建立看得见的、随时在线的监管体系，有效支持集团财务的集中监控、集中管理。

三、加强财务集中化管控的建议

（一）完善全面预算管理

目前全面预算存在专业性较强、除财务部门外其他部门参与不多、预算编制执行两张皮等问题。建议进一步加强对全面预算工作的领导，加强业务与财务工作的联系，以真实的业务计划作为预算编制的基本依据。明确预算编制责任部门，实现全员参与预算管理。完善预算编制流程，简化预算主要指标体系，建立全面预算标准数据库，实行标准化定额管理。严格预算执行，牢固树立预算就是法的理念，增强预算管理的刚性约束作用。加强对预算工作的监督和考核，每年对预算执行情况进行考核评议，并把全面预算管理工作情况列入领导班子述职考核内容。

（二）加强资金集中管理

资金管理是财务管理的核心，资金集中管理是财务集团管控的重点。中储粮总公司开展资金集中管理工作以来，通过建立制度规程、开发信息系统、搭建管理平台，已经初步建立了覆盖全系统的资金集中管理体系，在发挥集团优势、提高资金效率、节约财务成本及重大业务项目保障等方面起到了重要作用。加强与完善资金集中管理，应主要抓好以下几个方面的工作。一是加快推进与农发行银企直联，将全部资金纳入总部监控范围，为严格账户管理，推行“日归集、零余额”提供必要条件。二是加强账户管理，严格账户管控。制定银行账户管理办法，规范银行开户。对成员单位账户进行全面清理，除总公司批准保留的账户外，其余账户一律撤销，通过账户管理实现资金管控。三是实行资金收支两条线管理。成员单位分别开设“收入”账户和“支出”账户，收入账户不得用于支出，全部资金按期归集到总公司；支出账户资金由成员单位按照资金预算管理要求提前一天申请，经审核批准后由总公司通过银企直联系统及时拨付。四是推行资金“日归集、零余额”管理，将所有应纳入归集范围的闲散资金按日归集到总公司，进一步加强资金集中管控，最大限度盘活资金，降低财务成本，提高资金使用效率。五是推进总公司统一对外融资管理，加强融资经营管控，提高资金保障能力。通过统一融资管理，控制企业融资渠道，实现对融资来源的集团管控，实现对经营风险的预防和源头控制。充分发挥总公司集团信用优势和统一融资优势，更好地发挥资金规模效益，提高资金服务保障能力。

（三）建立经营评价体系

建立经营评价体系，根据经营管理目标，明确评价重点，设立相关评价指标，采取定性与定量相结合的方法，对企业仓储、购销、财务、投资等业务情况进行全面评价。根据评价结果，指导直属库功能定位，将直属库划分为以政策性业务为主、以经营创效为主和以仓储降本增效为主等类型，实行分类差异化管理，并实行不同的经营、管理、投资、资金、考核分配等政策，促进企业发挥不同优势，挖掘自身潜力，实现稳健发展。

（四）建立风险控制与处置机制




以企业内部控制建设为抓手、业务流程控制为重点、组织建设为保证、信息化系统为手段，构建有效的风险识别、评估、防范和处置机制，提高风险防控和处置能力。建立风险管理机构，总公司设立风险管理中心，分公司、直属库明确风险管理部门和岗位，牵头负责风险管理工作。各职能部门要认真落实在分管业务中承担的风险管理职责，发挥风险防控第一道防线的重要作用。加强风险管理制度建设，开展风险识别和风险评估，提高梳理业务流程，确定关键风险控制点，编制企业风险目录。按照定性、定量标准，对已识别风险进行分析评估，实施分类分级管理。建立风险在线监测系统，对重点业务进行跟踪监控，设立风险预警指标及预警值，对潜在风险及时分析预警。完善风险事项报告制度，加强风险事项监督检查。

编制风险处置预案，建立风险处置和责任追究制度。加强对风险管理工作的考核与监督，考核结果与绩效薪酬挂钩。

（五）提高财务管理信息化水平

以完善财务集中管控信息系统为契机，立足于高起点、全覆盖、大集成，实现信息化与财务业务的深度融合，推动流程再造、改进财务管理、提升管理绩效。建立财务会计集中处理信息系统，通过标准化会计核算和财务信息管理，实现中心库对分库的财务数据集成。完善全面预算管理信息系统、资金集中管理信息系统，加快建立风险控制系统、经营评价系统，加快推进银企直联步伐，并逐步实现各系统模块的互联互通，消除信息孤岛，促进资源共享。加快推进公司ERP系统建设，实现业务流、资金流与信息流的统一，逐步建成看得见、管得住的在线监管体系，确保集团财务管控目标的实现。

（六）加强财会机构和队伍建设

结合直属库区域一体化管理工作，组建中心库财务会计中心，减少财务管理层级，推进财务会计集中管理工作。整合财务人力资源，加强财会队伍建设。建立企业财会人才信息库，优化财会人员考核、奖惩和选拔任用制度。实行财会人员专业技术职称管理，加快推进并逐步完善委派总会计师制度。加大对财会人员的培训力度，改善财会人员知识结构，提高管理能力，满足企业发展对财会人才的迫切需要。

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