多元化集团公司会计管理体系构建——以X集团为例

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多元化集团公司会计管理体系构建——以X集团为例

作者：潘超

来源：《财会学习》 2018年第23期



摘要：多元化集团公司是当今社会经济体的主要组织形式。多元化导致的会计主体复杂多样、集团控制力弱、子公司发展不均衡，使得集团会计管理体系构建存在难度。本文以X 集团为例，阐述X 集团会计管理体系构建的实践，以及未来持续改进需要努力的方向，以期为其他集团公司提供借鉴。

关键词：多元化集团公司；会计管理

一、多元化集团公司会计管理的特征和难点

随着我国经济的不断发展，大企业大集团如雨后春笋般涌现。多元化发展道路是企业做大做强的重要形式，也是如今大型企业呈现的主要特点。体系化建设日益重要，决定了多元化集团公司的发展和未来。会计管理指会计核算管理、会计监督管理，本文主要指会计核算管理。多元化集团公司的会计管理与其他企业比较主要有以下特征：

( 一) 复杂多样的会计主体

企业的发展分为横向一体化和纵向一体化，不论哪个战略，都会形成分子公司众多的现象，因此会出现会计主体多，会计基础条件、核算模式等复杂多样的局面。

( 二) 大公司小集团的管理困局

多元化集团公司较多以兼并、重组、收购的形式不断扩张，集团公司最初因专业性缺乏、新公司治理惯性等原因，很难有绝对的话语权对其进行有效管控，较易形成“大公司小集团”的态势，需要快速吸纳、取长补短，持续的构建集团会计管理体系。

( 三) 规模和发展不均衡

由于企业在发展壮大的过程中，子公司有其各自成立的先后顺序，不同行业、子公司间呈现不同的发展阶段：初创期、成长期、成熟期、转型期。规模和发展阶段不一，与其相适应的财务管控手段也会有所不同。因此需要求同存异。

二、会计管理体系建设的目标

会计核算作为服务职能部门，需要把会计信息提供信息使用者，对外需要满足银行、投资者、税务等部门的使用要求、对内需要满足管理者的使用要求。对于集团公司来说，简单的说要符合客观、及时、可比性原则。客观性即会计信息真实可靠、内容完整；及时性即讲求实效；可比性要求企业的会计核算应当按照规定的会计处理方法进行，会计指标应当口径一致、相互可比。会计管理体系即围绕这三个目标来搭建。下面笔者以X 集团为例，阐述X 集团的会计管理体系构建及改进。

X 集团是一个多元化发展的集团公司，实控人拥有191 家公司，细分8 个板块。包含锅炉板块、电梯部件和整梯、航空板块、房产板块、停车产业、金融、商业、农业。公司通过合资、收购、投资自建等模式逐步组建产业集群，可谓布局广、跨度大，对集团化管理带来挑战，行


业不同给会计核算带来的差别化管理难度不言而喻。起初，集团管控偏弱，制度不健全，即便有也流于形式，子公司各自为政，执行力较差。为了进一步做好集中管控，X 集团从目标管理着手，完善制度标准，制定考核体系，为集团财务管理带来成效。

三、制度建设

( 一) 制度的全面建设

制度建设是集团公司治理不可或缺的管理要素。X 集团注重制度建设，重视工作程序化、标准化带来的便利。近几年，财务先后颁布或更新了《内部对账管理制度》- 用于编制集团合并报表准确性，《科目余额分析制度》- 阐明资产负债表科目余额分析流程及要点，《会计信息披露制度》- 对内、外披露会计信息的要求及流程，《会计档案管理办法》- 用于财务资料档案管理，《统计管理制度》- 用于统计数据上报管理，《对照关系四合一表》- 包括OA、授权、审核、会计科目的对应关系说明，以及《会计核算手册》。其中会计核算指导手册集会计政策、标准会计科目、账务处理、会计规范操作、制度要点等多方面内容于一体，是一本实用详实的会计字典。总体来说，金融企业与其他公司差异最大，科目名称、业务类型等迥异，会计手册的编制需要考虑全方面覆盖，即便部分业务未发生，也均设置齐全。

( 二) 制度的及时更新

制度建设必须紧跟政策变革。近几年会计和税务政策变化快，财务人员不得不与时俱进，及时做出应对。

一种情况是财政部规定新会计科目设立及会计处理，X 集团会遵从财政部的意见。如2016 年5 月实施的全面营改增，财政部于当年印发《增值税会计处理规定》。其新增的金融商品转让处理、建筑企业简易征收、原增值税纳税人留底税额处理、收入与纳税义务时间不一致的待转销销项税的使用、异地预交增值税处理、差额征税下的销项税额抵减在X 集团均存在，因而需要全面了解并及时颁布实施；如2015 年末财政部修订实施《会计档案管理办法》，X 集团于次年一季度即完成了制度的修订更新，在集团内宣讲启用；又如2017 年财政部发布了会计准则第42 号- 持有待售的非流动资产、处置组和终止经营，该准则在近期执行并与公司有关，X 集团在第一时间分享并发布解读，以便财务实时更新和运用最新政策。另一种情况是财政部发文但尚未规定详尽，X 集团会自主决定设置细节，诸如会计科目，科目代码及应用。如2017 年5 月修订政府补助准则，在利润表中增加“其他收益”项目，X 集团财务考虑其他收益与营业外收入的使用高度近似，只在报表中重分类即可满足要求，遂未在会计科目上新增。

四、考核管理

( 一) 考核制度

考核是集团财务管理的重要手段，是制度落实以及各项财务规定得以贯彻实施的保证。X 集团实施财务负责人管理考核制度，制定考核标准对财务部长进行考核。考核结果与奖金挂钩，考核奖金基数为全年薪资总额的40%。财务部长定量考核分数占70%，其余30% 为定性考核

( 包括总经理给予评定)。由于公司每年严格按考核制度执行，因此财务部长对于考核异常重视，考核内容成为导向性作用，每年考核分数的重头即财务管理的主要目标。从第一年以会计核算基础管理为重点，逐步过渡到现在内部控制为主导的模式，可谓目标与管理高度统一。

( 二) 考核办法

X 集团财务部长会计管理考核分为财务报表及时性考核，会计核算基础的规范性和准确性考核，对账及科目余额分析考核，共三大部分，与会计管理的及时性、客观性、可比性三大目


标一致。会计是一门科学，也是一门艺术，很多会计处理依赖人的判断，因此准确性若界定不清晰，则难以描述区分。为此，X 集团将最宽的外部审计口径作为最低要求，以审计调整分录数量及金额作为考核对象；将最窄的公司规定作为最高要求，以会计科目的运用、会计重大差错、相关财务核算管理制度的执行作为考核对象，如此双向并行考核。考核依据以年报审计结果为主，日常会计管理检查为辅。

( 三) 考核的补充

为巩固管理效果，X 集团重视追踪考核，即对检查问题的整改方案落实进行跟踪考核。若发现未整改或未如期整改，则双倍扣罚，真正将问题闭环。这是一项新的举措，X 集团于2017 年开始写在会计检查项目中，通过一年的管理和考核，取得了良好的效果。对于子公司众多的多元化集团来说，追踪管理显得尤为重要。

五、改进思考

纵观X 集团几年来的会计管理体系，制度标准已经基本覆盖全面，考核细则由粗到细，力度由轻至重，形式由单纯扣罚到有奖有罚，是一个逐步趋向完善的过程。每年调整、持续改善。年初财务总监设定下属绩效目标都会以此为议题讨论当年需完成的任务，征求意见、执行推进。可改进的思路有：

( 一) 允许制度及考核标准差异化策略

多元化集团公司会计管理体系构建需要兼顾集团规模和发展不均衡的特点。但X 集团除了独立不交叉的业务做了个性化要求，大多数的政策及考核标准是统一一致的，存在因子公司复杂程度不同而目标的实现难易有别。横向比较不尽公平，不少财务部长颇有微词。若再细化管理，可先按板块区分，不同板块分别制定，而板块内统一，在原有基础上再进一步。

( 二) 改善会计信息化

目前X 集团存在多套财务系统并行，生产型公司ERP 实施程度不高。要想在集团化管理上更加便捷，势必要减少信息系统的多样性，提高公司ERP 的实施进度，则集团统一管控才会实现跨越式的发展。

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