企业管理失败案例

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企业管理失败案例

企业管理，是对企业的生产经营活动进行方案、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。财务管理是企业管理的最主要内容之一。下面是企业管理失败案例，请参考！

管理失败的案例一：

大型集团型企业的知识管理实施的负责人是一个刚刚硕士毕业的小伙子。老板要做知识管理实施，发现新毕业的这位同学的硕士论文是关于知识管理的，就让该同学负责知识管理实施。

由于刚刚毕业没有工作经验，对公司本身和业务都不熟悉，小伙子要去做知识管理的调研时，根本无法设计问卷，当要去相关部门征询需求的时候，相关部门的人根本不支持。后来老板催得急，他没有方法只能建议老板先买一个软件。但由于不了解需求，老板根本不知道应该选择什么样的知识管理软件系统，所以他就建议先选择一个廉价点的，这样出了问题也少承当点责任。

管理失败的案例二：

北京一家高新技术企业的老总在EMBA的学习中接触到知识管理，认为其公司很有必要实施知识管理，于是在公司内部发起知识管理工程，并指定人力资源经理负责。而人力资源经理之前没有接触过知识管理，通过参加培训和自学，制定出知识管理实施规划，提出知识管理最重要的是共享，建议购置知识管理软件平台，让研发工程师定时提交相关的知识成果。

知识管理软件上线以后，这位人力资源经理制定了相关的制度，要求每个研发的工程师和销售人员必须每周提交多少知识文档。而研发部门经理向老总抱怨知识管理系统严重影响他们的工作，销售部门人员那么是坚决不做。老总支持该人力资源经理，认为知识管理就是要共享，强制推行。

三个月后，该经理向老总汇报知识管理的工作，说知识库中有多少条记录等。但研发部门经理说那些东西他们部门的人从来不看。知识库变成了垃圾库。 半年后，该老总兴趣点转移，该公司知识管理不了了之。

管理失败的案例三：

对于乳业而言，要实现产能的扩张，就要实现奶源的控制。为了不丧失奶源的控制，三鹿在有些时候接受了质量低下的原奶。据了解，三鹿集团在石家庄收奶时对原奶要求比其他企业低。

对于奶源质量的要求，乳制品行业一般认为巴氏奶和酸奶对奶源质量要求较高，UHT奶次之，奶粉对奶源质量要求较低，冰激淋等产品更次之。因此，三鹿集团祸起奶粉，也就缺乏为奇。


另外，三鹿集团大打价格战以提高销售额，以挤压没有话语权的产业链前端环节利润。尽管三鹿的销售额从2005年的74.53亿元激增到2007年的103亿元，但是三鹿从未将公司与上游环节进行有效的利益捆绑，因此，上游企业要想保住利润，就必然会牺牲奶源质量。

河北省一位退休高层领导如此评价田文华："随着企业的快速扩张，田文华头脑开始发热，出事就出在管理上。"

管理失败的案例四：

某钢铁公司的知识管理工程由战略开展部的一个副部长负责，经过调研由需求最强烈的售后效劳部门开始，要求售后部门的所有员工整理自己电脑上的知识，然后分门别类地存储到他们部门工作组的文档库中，共建立了12个门类，让员工去查询。

但大局部员工不知道该整理什么，哪些是知识，哪些是信息，又不知道整理好后应该放到哪个类别中，只能凭自己的感觉去添加。更重要的是，由于一些知识文件涉及到保密，这些员工也不知道该选择共享还是保密，或者共享给哪些人去使用。大局部员工都提交了一些内容，但很少有人去看，而且想看的时候也找不到或者不知道如何找。

做完这些后，售后效劳的知识管理就算结束了，该副部长继续去做下一个部门的知识管理了。

管理失败的案例五：

2022年6月，合俊集团在樟木头的厂房遭受水灾，存货因而遭受损失。水灾导致物料报废及业务中断，集团消耗近一个月时间方恢复正常生产。此次水灾亦严重影响该集团原材料供给的`稳定性及现金流量规划，从而影响集团的营运效率。因水灾造成的存货受损约达6750万港元。

内部管理失控导致本钱上升。合俊集团旗下已倒闭的俊领玩具厂的一位员工称，管理混乱才是合俊倒闭的真正原因，而美国的金融危机只是让这一天提前到来。据该员工反映，其所在部门只是一个普通的生产部门，却设有一个香港经理，一个大陆经理，一个主任，一个经理助理，一个高级工程师，一个工程师，一个组长，还有就是三个工人，一共10人。该部门是一个五金部门，但合俊主要是生产塑胶和毛绒还有充气玩具的。于是上述员工是这样描述他们的工作的："我们3个工人扫扫地、擦擦机器，完了就吹牛睡觉，组长就玩 ，我们睡觉他也帮助站岗，主任就天天在办公室上网或者到处泡妞。两个工程师陪着经理天天出差，有时一个星期看不到人，经理助理就负责收发邮件和安排经理出差车，香港经理干什么我们就不知道了。其他的部门除了比我们部门人多以外，其他情况差不多，都是当官的人很多，管事的没有。工人做事是十个人做的事没有十五个人他们不干，一天能干完的事拖也要拖到明天。"

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