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母子公司管控之国企母子管控四大难题
上海华彩管理咨询有限公司执行董事 白万纲
国有企业的，虽然占尽天时、地利以及资源、政策。但是仍然面临着四大问题：战略、人力资源管理、财务、运营控制问题，归根到底是国有集团母子公司管控问题的细节表现。
战略——国企的困惑
是中国企业面临最大的问题，国企管理者只考虑产能增加到一定规模，很少考虑到持续增长的问题，切合国有企业战略还是应该是客观的，能够进行实施的，是可控的一项行为，而不仅仅一个方向，一个目标。
每每当咨询公司为集团企业做业务整合，让企业家你表述战略趋向是什么时，公司老总总是重复中国第几，世界第几，国企集团尤其如此，总是将排名作为公司的战略。
而事实上评价战略，需要建立一个完整的战略评价体系。从组织层面讲，一个国企集团，从母公司，到二级公司，到每个部门，要进行管理的职能定位和重新的界定和划分，以及岗位设计。
影响国有企业战略思考的根本问题上在于他们都由中央企业转制而来，过去都隶属于中央部委，执行的是行政部门的计划和命令。而有些国企巨无霸过去本身就是部委，比如工业部，电力部，当这些部委变型为企业的时候，一时难以适应新身份。
因此，集团公司管理层普遍沿用旧的思考模式，对下属公司只考虑些审批权限，而不是以提高管理效益的角度，面向流程和市场竞争。在母子公司管控的组织架构设计也沿用行政管理流程，管控流于书面审批形式，母子公司战略协同成为空谈。
国企集团要设计母子公司管控模式的时候，首先要明确母公司的价值所在，母公司到底可以为子公司提供什么。国企集团母公司的存在价值在于为下属的企业提供有价值的活动。在这个前提下才能确定母公司对子公司的管控模式，以及如何引导集团的战略，使集团公司达到战略协同，使集团利益最大化。
财务——全面预算体系缺失
财务管控是企业的命脉，上升到国企集团更是生死莜关的问题。 在国企里面集团中常常会发生如下的财务问题：一年业务收入是一百多亿国企集团，但是财务报表里面经常是处在盈亏点，问题在哪里呢？
国企集团的老总感觉处处有问题，但不知道如何解决，而事实上解决问题的方法并不复杂。甚至不需要调整绩效、组织结构，只在原有财务制度下做一些成本控制调整，确保预算的可控性和实际可执行性，就可以实现上亿元的利润。
这个例证说明预算管理没有表现在是主导企业经营过程中的必须实现的指标体系，必须成为我们经营活动中不断进行反馈、评价，可调整的预算管理手段。而现在情况基本上就是年初做，下年超过了，没有人管理，年末的时候没有人做分析、评价，没有任何的偏离分析，更谈不上纠偏措施。
关键要建立起全面预算管理的整体结构，不要使预算仅仅沦为一个财务数据，一定要和公司战略统一。将公司年度战略的进行分解，分解到全部责任单元，使得每一个公司，每一个工厂、班组都知道今年自己的任务是什么。
预算报的填报可以细化保证这个体系的产能是达到经营目标，因为产能目标是最关键的，财务目标只是另一种提险。换句话说，预算编制是应该深入到产业经营活动中去，包括预算体系的重新设计。
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集团预算管理程序
（（11）由母公司提出预算目标，）由母公司提出预算目标，根据母子公司之间预算管理模式根据母子公司之间预算管理模式进行责任分工，开始进行预算编进行责任分工，开始进行预算编制；制；
集中集中
型预型预算模算模式式
预算目标预算目标
（（22）预算编制方案经过董事会）预算编制方案经过董事会
和预算管理委员会（财务管理委和预算管理委员会（财务管理委员会）审批后，下发各子公司进员会）审批后，下发各子公司进行贯彻执行；行贯彻执行；
折中折中
型预型预算模算模式式
分散分散
型预型预算模算模式式预算循环
编制预算编制预算
下达
预算执行预算执行
反
馈
（（33）母公司财务管理中心负责）母公司财务管理中心负责预算执行过程中的管理和控制，预算执行过程中的管理和控制，并协同子公司对预算方案进行适并协同子公司对预算方案进行适当调整；当调整；
预算考评预算考评预算调控预算调控
（（44）母公司财务管理中心负责对）母公司财务管理中心负责对
子公司预算效果进行评估，并将评子公司预算效果进行评估，并将评估结果上报董事会和预算管理委员估结果上报董事会和预算管理委员会（财务管理委员会）会（财务管理委员会）；；
人力资源——认识不清
对于国企集团，组织结构和人力资源必须进行体制上的彻底变革。
机构臃肿、因人设岗是国有企业的老问题了，而集团公司的问题尤其突出。基本上国企还停留在传统的人事管理层面上，是一种被动的，以人的管理为中心，强调“干部”职能的分配的，而不是从企业价值和人力资源创造力开发、以人为本的角度。
在国企里面，如果要实现有效的管理，人的管理是第一位的，包括绩效管理和薪酬管理。很多国有集团不要说人力战略资源，甚至连人力资源一般体系也没有，还只是停留在原始的人事管理阶段。
如今再也不是几个干部坐在一起议论一下给谁升官、涨工资的时代，一定要建立一个完整的人力资源体系，一个企业真正做到为产业和战略的发展，制定相关的人力资源战略 是
制定战略规划
制定业绩合同样板
确定关键业绩指标目标值
协商签署业绩
合同
事业部经理及总部职能部门经理业绩合同初稿（关键业绩指标与目标值）
反馈意见
分解事业部整体目标至各个关键业绩指标
事业部预算；确定关键业绩指标目标值业务单元预算；确定关键业绩指标目标值
制定并与业务单元经理及事业部职能部门经理签署业绩合同
反馈意见制定并与厂长级经理及业务单元职能部门经理签署业绩合同
反馈意见
与事业部经理及总部职能部门经理签定业绩合同
公司总部/总裁
制定集团公司战略，设定总体目标
分解集团公司整体目标至各个关键业绩指标对关键业绩指标和业绩合同的初步意见对关键业绩指标和业绩合同的初步意见对关键业绩指标和业绩合同的初步意见
制定业务单元以上管理者的关键业绩合同样板，并提供少数厂长级经理的业绩合同示例
年度预算，确定关键业绩指标目标值
事业部
制定事业部战略与整体目标
业务单元
制定业务单元战略与整体目标
分解业务单元整体目标至各个关键业绩指标
工厂级
制定工厂整体目标
分解工厂整体目标至各个关键业
绩指标工厂预算；确定关键业绩指标目标值
本文来源：https://www.wddqxz.cn/3b6d26ed81c758f5f61f67ba.html
2023-04-25
