HR需要“效能仪表盘”

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HR需要“效能仪表盘”



来源：智慧365 战略地图

HR们常抱怨老板看不到自己的价值，而老板们又在步步紧逼向HR要结果。面对这种不对称局面，你恐怕需要“人力资源效能仪表盘（HR Effectiveness Instrument Panel，HEIP）”这个工具了。

“人力资源效能”为何炙手可热？

自2012年年底，“人力资源效能”一词突然引起实践界关注，也引起了我这类跨界者的兴趣。概念火爆的背后，有三个原因：

其一，是来自外部的压力。“新竞争”的战略环境变化无常，企业在一轮又一轮的商业逻辑迭代中，很容易迷失自己，曾经的成功都可能成为自己进化的牵绊。此时，企业需要一种柔性的（Flexibility）组织能力。


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打造组织能力也是HR们一直主张的自身价值所在，但如何来量化组织能力？组织能力出色，人力资源管理系统自然高效，战略地图两者几乎是可以画上等号的。于是，老板们拾起了这一概念，开始向人力资源管理要结果。

其二，是来自内部的压力。在战略变化无常的背景下，组织内部的各单元也需要适应这些变化，于是他们开始“失控”。且越是大的集团企业，失控起来就越疯狂。因为，前线战火燃起时，是没有人会理后方（人力资源部）的。

2010年，电子商定出了大跃进的目标，将凡客拖入险境。在这轮疯狂中，HR毫无作为。虽然根源是老板冒进，但如果HR能为老板踩一脚刹车呢？你也许会说HR在老板面前没有话语权，但若有人力资源效能这个沟通工具，HR是否会更会有说服力呢？数据不会说谎！ 人力资源效能到底是什么？

第一，人力资源效能不是组织绩效。多数人混淆了这两个概念，人力资源效能关注于人的产出，而不是生产要素的产出（组织绩效）。

真正的人力资源效能都是与人有关的。例如：人工成本投产比、人均营收、人均销售额等。甚至，为了剔除“非人”的影响，还涉及到一些算法将产出中的这部分删去。我曾为一家运输企业设计过一种算法，剔除了其市场增长中的非人力贡献。对方最初不解，我笑道：“这种自然增长，就是放几个Hello Kitty在这儿也会有。怎么能说明是人在做贡献？”的确，企业内的大小事务，都需要有人参与，但不能因此盲目计算人的贡献。

一个原则是，要用“人加入之后产生多大的成功”来计量，而不应该用“人如果没有会产生多大的损失”来计量。按照后一种算法，一个清洁工也可能因为没做好地面清洁导致老板摔倒，造成公司损失。那么，你能说他和老板一起产生了公司的价值（那部分损失）吗？ 第二，人力资源效能指标不是绩效指标。绩效指标有很多形式，绝对指标如销售额，相对指标如销售额增长率。但是人力资源效能指标一定是衡量效率的指标，所以必须表现为一种“人力资源的投入产出”。说简单点，人力资源效能一定是一个分式，分子是各类与人直接相关的绩效产出，而分母则一定是人（部门、团队、个体等）。

举个例子，当你确定某个团队对于某部分销售额有直接贡献，用销售额除以团队人数，就是这个团队的人均销售额，用销售额除以团队人工成本，就是人工成本投产比。当然，这一过程中，也许确定人和绩效的关联可能更有难度。

人力资源效能反映人的投入产出，但从本质上看，是要反映人力资源系统的有效性。所以，除了直接的人力资源效能结果指标外，还应该关注产出的过程指标。对于人力资源管理的机制运行（调配、激励、培养）、队伍状态（数量、素质、结构等）、组织模式（业务流程、组织结构、岗位系统等）都应该给予足够的关注。这些指标不一定符合上述两条标准，但它们却一定是最直接导致人力资源效能指标的。

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