EPC联合体管理

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EPC联合体承包方式管理浅谈

一、在条件允许下项目立项策划阶段项目管理部与联合体技术管理人员就应插入，切实了解项目，以施工角度优化设计中的问题，也有助于在驻场管理阶段向合作方更深入的进行交底，把握工作中的重点。

二、确定联合体管理小组成员及各成员的内部分工：在组建项目前，应先按照双方所签署的联合体协议中的要求，组建联合体管理小组，确定小组成员，明确各成员的分工，代联合体成员单位行使管理权和决策权。

三、针对联合体每个项目制定联合体项目管理体系，明确体系成员的工作职责与考核机制。（在实际工作中，针对设计院为牵头方的联合体项目，应把安全、质量、进度问题由施工管理合作方来主持，设计院牵头方以内部协调管理为主）

四、在工程进度款问题上设立共管账户机制，以设计院为牵头单位，施工管理单位每月按照实际完成工作报进度，由甲方管理人员（或第三方审计单位）进行核审，并报该月资金施工计划与工程款去向单位（附合同），设计院进行项目过程中审核签章工作，保证其真实有效。

五、明确项目管理文件中问题，从EPC联合体承包方式来看，对外文件由联合体合作方（施工主体单位）进行专业资料管理和进行签章，在项目所处地建委进行备案；内部文件由联合体牵头方（设计院）进行主持办理，涉及到项目内部甲方、联合体内部之间的文件来往。

六、联合体牵头方单位（设计院）在项目管理中对变更、图纸相关问题的沟通负主责，在技术方面必须保障项目的正常运转。

七、现场项目层级的安全质量工作应明确由联合体合作方（施工主体单位）负主要责任，在联合体内部管理问题上，以联合体牵头方（设计院）进行监督、


建议、协助管理工作，联合体合作方（施工主体单位）必须配合管理，形成过程管理文件。

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