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浅谈电网企业固定资产精细化管理
摘要：近年来，随着“三集五大”体系建设，公司系统内稳步推进企业资源信息化建设，跨单位、跨部门的业务流程，使得业务前段更多地参与公司财务活动。但由于多系统的业务集成，前段业务人员对财务知识的匮乏，造成流转到财务的会计信息时候差错，通过财务后端无法直接参与到前段业务的事前审核，财务基础工作有所弱化。通过建立业务与财务的联动体系，以线外流程约束规范，业务财务人员共同参与，加强业务数据的关前审核，财务的对账比对，多方位、多层次的立体交叉，建立资金安全防控体系，确保公司资金安全。 关键词：电网企业；固定资产；精细化管理 1.电网企业基建财务管理模式分析
1.1企业对基建财务管理职能缺乏统一正确的认识
即使目前一些电网企业已对基建财务管理工作比较重视，但针对电网企业基建财务管理的目标、基建财务管理内容的各项职能要如何进行分配等，在基本认识上还是比较欠缺。
1.2财务管理职能比较分散
财务管理各职能分散在各个部门中，这对于各部门专业优势的发挥是非常有利的，但是，这对于资源的科学合理性安排并无任何帮助，对投资效益的发挥起不到任何作用。即使省级电网企业有预算委员会对整体投资规模实施系统性掌控，但各部门间存在一定的利益关系，通常会造成有权利安排投资的部门互相争抢着去安排项目，根本不会兼顾到企业整体利益和未来发展，极易造成各部门间职责混淆的问题发生。
1.3项目可行性研究与财务分析不足，不注重设计方案的经济性
可行性研究报告中的财务分析仅仅是按照电网规划、负荷预测、电网分析报告当中的各级电网最高调度、主变容量、降压负荷、负载率等标准对重载原因作出的系统性浅析，根据对电力市场预测的具体情况，制定适合的电网建设方案，并未进行财务分析，通常这会导致投入项目不合理、未达到实际投资效益等情况发生。一些项目工程在基建财务管理工作上并不全面，导致一些土地不能得到有效征用，从而致使项目被迫取消，给企业的健康发展造成极大损失。与此同时，不注重设计方案的经济效益，只做一些表面文章，从而给企业带来重大经济损失。 2.电网企业财务管理措施
企业应当建立风险收集和评估机制，根据风险评估结果，采取相应的控制措施，将风险控制在可承受范围之内。
2.1推进业财融合，规范资产新增流程
依托转资核对表贯通工程管理，实现工程新增资产账卡物一致。电网企业设计并依托转资核对表细化各部门在工程全过程管理中的职责，有效促进物资、工程、营销、运检、财务等多部门联动，确保资产卡片与现场实物设备核对一致、价值分配准确。
用户资产移交工作前移至工程合同签署阶段，强化用户资产接收管控。要求在施工合同签署同时签订资产移交协议，优先接收对公司生产效益有良性影响资产，在流程遵照“验收-评估-无偿移交-送电”的程序办理固定资产接收，在转资阶段盘点核对，确保资产实物与入账价值准确。
2.2强化风险资产和资产变动流程管控，提高折旧管理水平
严控风险资产，建立拆分合并资产审核程序。根据资产数据对折旧的影响，
建立风险资产库，分类管理各项风险资产，防止出现影响资产价值准确性的情况。严格控制拆分合并资产，强化合并拆分合并资产审核程序。
加强资本化日期和折旧码审核，提高折旧计提准确性。在电网企业现有的固定资产价值管理中，资本化日期（即投运日期）和折旧码是资产折旧数据计算的最关键因素，主要采取以下措施：新增资产资本化日期与增加方式紧密挂钩；严格监控非正常折旧的固定资产；加强线路资产价值入账审核，改造转资需与拆除报废工作结合，以确保线路资产反映真实的资产情况。 2.3建立企业财务信息系统
推进ERP系统建设，财务信息和生产经营信息有机集成。信息化技术规范了流程，降低了随意改变流程带来的风险，同时提高了流程的效率和准确性，改善了工作质量，进而进一步降低风险；财务信息和业务信息的及时融合，才能进行更有效的财务控制，提高电力企业整体的财务管理水平。当然，在积极利用信息系统的同时要注意系统使用的安全性，利用防火墙保护；实行局域网与互联网的分开；传输企业的关键数据采取加密措施；建立用户管理制度，加强对访问权限的管理，访问系统的密码定期更换。
2.4强化全面预算，预算是加强财务内控的一种重要的方法
首先，明确预算的目的，预算是对未来的预测，对未来不确定事项的提前思考有助于提高企业的反应能力，增强企业抵抗风险能力。其次，科学合理的预算编制程序，预算的编制是从下而上，由基层人员草拟编制，部门汇总，预算委员会审查，总经理批准的预算编制程序使得预算更符合实际和更具有操作性，同时预算编制的过程也会增加企业内部的沟通和协调。再次，预算是是生产经营活动的控制依据，制定合理的预算指标至关重要，预算编制不科学可能会导致预算无法实施或者企业资源浪费。建立以资产负债表和利润表等反映企业总体状况的总预算和反映某一经济活动的专门预算相结合的全面预算体系，可以实现对企业生产经营活动的成本控制。最后，严格执行预算，加大预算执行考核力度。通过预算执行情况的分析，可以更准确的评价企业的实际绩效，提高企业的绩效管理水平。加大预算执行考核力度，避免预算管理流于形式。
结束语：电力企业应提高对风险管理下的财务内控重要性的认识，加强财务控制活动，进行内控自我评价和监督，将风险控制在可承受范围之内，保证企业的可持续发展，为国民经济的发展提供更加可靠的保证。 参考文献：
[1]黎翡娟,李存斌,郑书誉,张一泓,徐旸.基于资产全寿命周期协同管理模式的电网企业“三流”合一运作分析与研究[J].陕西电力,2016,05:28-33.
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[3]卢碧,宋文辉.输配电价改革背景下电网企业固定资产管理的对策探究[J].会计师,2016,06:76-77.
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本文来源：https://www.wddqxz.cn/385cfb336a0203d8ce2f0066f5335a8103d26624.html
2023-02-15
