麦当劳VS肯德基：中国战略的对比

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麦当劳VS肯德基：中国战略的对比

一，麦当劳与肯德基在中国的经营成绩比较：

1．餐厅的扩张速度与数量：目前肯德基继续增大扩张速度，而麦当劳则收缩扩张速度，转而提高单店收益率，体现麦当劳在华发展可能未如理想。

麦当劳：

1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。2008年麦当劳在中国新开店数为145家，而在过去5年，麦当劳新开店总数为430家，年均新开店86家，扩张小心翼翼。截止到2009年底，麦当劳中国餐厅为1100家左右。2010年麦当劳计划开设150到175家新餐厅,升级改造现有餐厅。

肯德基：

1987年11月12日肯德基第一家店在北京开张。截止到2009年底，肯德基中国餐厅数量为2700家，是麦当劳的两倍多。

2．餐厅的投资收益：无论单店收益还是总收益，肯德基都占了上风。 麦当劳：麦当劳在中国市场的单店年均营业收入约为600万元/年。

肯德基：肯德基在中国市场的单店年均营业收入约为800万元/年。

二，麦当劳与肯德基在中国的战略选择比较：

麦当劳：全球化发展战略

1. 全球统一生产标准。麦当劳的产品单、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，

严格控制。

2. 全球统一的经营理念和管理规范。麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提

供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）和价值（Value），即QSC＆V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。

a) 品质。麦当劳重视品质的精神。首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网

路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有40多项质量控制的检查。食品制作超过一定期限（汉堡包的时限是10分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。

b) 服务。快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经验中懂得向顾客提供

优质服务的重要性，因此每一位员工都会以顾客为先的原则，为顾客带来欢笑。 c) 清洁。餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。麦当劳

为顾客提供了一个干净、舒适、愉快的用餐环境。

d) 物有所值。麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时，并为顾

客带来了更多的选择和更多的欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到“物有所值”的承诺。 e) 文化。麦当劳总是尝试迎合文化潮流适时调整品牌主张，不仅在美国本土反映着美

国文化，它还将其输送到海外。金黄色的拱形已被认作美国服务的标志。在与文化潮流相适应的过程中，麦当劳始终坚持把注意力放在吸引孩子上。

3. 全球统一的检查监督制度。为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，

除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查。公司总部统一检




查主要有食品制作检查、柜台工作检查、全面营运评价和每月例行考核等；公司总部的抽查资料有分店的帐目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。

4. 全球性联合广告。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，1966年麦当劳总部决定

建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3％－4％。经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。同时，在宣传“麦当劳”品牌的过程中，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。

肯德基：本土化发展战略

1. HR本土化。肯德基一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面

各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求， 安排科学严格的培训计划。为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。 2. 产品本土化。肯德基更是不遗余力地满足中国消费者的不同需求。从20世纪90年代中

期起，肯德基就决意要为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌。2000年肯德基邀请40余位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，开发适合中国人口味的产品。包括：鸡腿堡、老北京鸡肉卷、番茄蛋花汤、芙蓉鲜蔬汤、川香辣子鸡、营养早餐，最近还推出了豆浆油条等中国传统食品。 3. 特许经营方式扩张中国市场。与其它地区的经营一样，特许经营对肯德基公司在中国的

扩张中起了重要作用。特许经营是指由特许经营者向转让者付一定的转让费而获得的专利、商标、产品配方或其他任何有价值方法的使用权，转让者不控制战略和生产决策，也不参与特许经营者的利润分配。肯德基提供品牌、管理和培训以及集中统一的原料、服务体系，合作方利用统一的品牌、服务来经营，最后双方按照约定来分享商业利益。 因为进入中国初期，肯德基在中国发展的政治风险较大，且中国的文化分隔较严重，所以特许经营成为肯德基进入中国市场的首选经营方式。

三，麦当劳与肯德基在中国的决策选择比较：

1. 人群定位。两者虽在目标人群的选择上，均为城市家庭，但在构成家庭的三大群体（即孩子、年轻父母、年轻男女）上却有所偏倚。

麦当劳：在2004年前，麦当劳一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女。但随着近年来全球婚姻和家庭观念的改变，社会晚婚晚育和单身独处的现象日益普及，单身和无子家庭的群体正在迅速壮大，它与麦当劳的“家庭”市场定位形成了一种此消彼涨的替代关系。中国洋快餐的消费，16—25岁的年轻人无论是在消费人群比重还是消费金额比重上，均在60％以上。“我就喜欢”系列广告的推广在麦当劳的历史上是一个重要的里程碑。从某种意义上来说，麦当劳此番品牌大调整应是一次品牌“大换血”，因为在这次调整中，麦当劳冒险放弃了其坚持了近50年的“家庭”定位立场，将目标集聚到了家庭母子消费群体上和35岁以下的年轻消费群体，并且将策略的中心放在了“年轻人”身上。

肯德基：肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母。 2．产品定位。肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异。

麦当劳：以汉堡为主打产品，较为适合欧美人。由于缺乏强有力的支持产品本土化的组




织保障，麦当劳虽也在产品的本土化上不断推陈出新，但无论是数量与速度都始终落后于肯德基（2004年11月底，麦当劳才开始推出了针对中国本土市场的“珍宝三角”）。同时，麦当劳引以为豪的标准化和品质一致性策略正饱受批判，其食品被指责为“三高一低”（高脂、高糖、高盐，低纤维、低维生素）的非健康品，当人们对快餐的衡量标准从食用新鲜、规格统一等延伸到有益长期健康时，麦当劳的产品优势将随着大众消费趋势的变换和对手的创新而优势渐消。

肯德基：以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。在产品的本土化上，肯德基更是不遗余力地满足中国消费者的不同需求，开发适合中国人口味的产品。 3．成本价格。

肯德基与麦当劳两者在同类产品的定价上，在很长的时间里是基本持平的。但时至2003年6月，麦当劳开始挥起了价格利器，首先是迫于全球业绩与成本控制的压力，实施全面的逆势涨价；而在距离整体产品涨价8个多月后（即2004年3月），麦当劳将近十种主打产品全部砍到5元之内，最高降幅达50%，造成不少地区一时抢购脱销的窘困，而这一切均是在降低了产品容量乃至品质的基础上实施的。而肯德基却少有如此的价格反复，一直坚持走“合适的价格与合格的产品”路线。

据悉，麦当劳产品的成本控制也一直居高不下。在产品的采购供应上，麦当劳倾向其美国国内企业为中国提供货源，而肯德基则更钟情于在中国本土发展供货商。加上其与必胜客等品牌的供应链协同共享效应，肯德基在产品成本的控制上也是略胜一筹。 4．决策权下放。

麦当劳：庞然大物，决策迟缓。麦当劳总部在权利控制上更倾向于国际化，对中国地区所面临的复杂环境准备有所欠缺。

2004年麦当劳大中华区区域总经理陈金发表示：“麦当劳非常重视内地市场，但香港现仍是麦当劳在亚洲地区最重要的市场之一，总部暂时未考虑将其中国区市场的总部由香港迁至内地。”这说明麦当劳总部在权利控制上更倾向于国际化，对中国地区所面临的复杂环境准备有所欠缺。决策反应速度的缓慢也制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地、公关应对等方面的决策速度。

肯德基：决策权下方，反应灵活。

肯德基决策层对中国市场特殊性十分重视，尤其是对跨文化管理的融合之道更是深谙其中真谛。战略性连锁经营的多品牌整合协同和灵活的两种连锁模式（“直营连锁”与“特许连锁”），这种体系的保证为获取竞争优势奠定了基础，更从反应机制上获取了速度优势。

四、总结

纵观麦当劳和肯德基的上述对比，可以看出在此两家洋快餐巨头在中国发展是一个此消彼长的过程。在进入中国市场的初期，由于麦当劳品牌在全球的巨大成功，使得麦当劳成为引进洋快餐文化的领头人，发展可以说应该比肯德基要快。但是在此两巨头发展到一定阶段的时候，由于战略的选择和一些环境的因素使得目前肯德基比麦当劳能更好的适应中国市场，在中国市场的表现也比麦当劳要好。但是这并不是终点，相信麦当劳作为一个全球性的成功的品牌，一定会对此作出相应的调整。麦当劳与肯德基之争将会继续下去。

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