研发立项的财务管理问题

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研发立项的财务管理问题

产品研发项目进行财务评估时面临以下问题： 1.制造费用

从管理会计角度，制造费用可以分为变动制造费用，固定费用。研发立项的时候，变动的如果按单位变动处理，固定的怎么合理确定?因为一个单位，一个年度的固定制造费用基本稳定，但是一个单位会有多少各研发项目，多少各型号，多少产量并不是绝对的，那么，在研发立项的时候，每个项目承担的固定制造费用按照什么原则来确定?

2.研发的人工成本和运营成本

从研发项目的管理和评估角度来看，研发专属的投入，如模具费、专利费、检测认证费等都是相对容易确定的。但是研发的人工成本和运营成本(日常办公、商务等)如何分解到具体的研发项目?这部分费用应该也是作为项目的固定投入来管理。那么，每个项目按什么模式或原则，确定一个项目应该承担的研发人工成本和运营成本——实际中，研发人员可能负责多个项目，而且每个人在每个项目上的投入时间研发时，并不能非常精细化确定。

在PROJECT管理中，这种成本是不是严格要按单位工时成本来核算?但是这种精细的项目管理模式，一般情况下显得过于繁琐——费了很大的劲头可能得出的结果也并非十分合理。有没有，操作上上相对简单，但是评估上又相对比较合理的模式呢? 3. 研发项目的沉没成本问题

初始投入一个项目，研发专属投入就是1000万，但是这个项目后来实施并不乐观，结果没有把本钱收回来。后来，换了项目经理，在原由的模具等技术上，立项形成新的产品——此时，评价新的产品时，我们考虑他借用的历史研发项目的投入资源成本，如共享的模具成本么?如果本研发项目与历史项目合并评价，极有可能，新的项目评审也通过不了，因为历史项目可能亏的太厉害了——沉没成本很大程度上影响了新的项目，如新旧合并的话。但是如果严格从管理会计角度，不考虑沉没成本，是不是又会导致，亏了，就重新立项来新的项目的恶劣研发文化。 4.管理人工以及组织运营

一个单位的管理人工及其组织运营，从管理会计角度，也属于固定成本，也就说，研发项目本身评价时，必须承担一定的管理人工成本和运营成本。但是这个额度如何确定。其道理与固定制造费用类似。 这些问题的参考答案如下：


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1、研发管理中，人力成本的投入的评估及计算不要过分追求其精确性。比如不同的工程师的工资是不同的，那么具体哪个工程师参加，其结果就会有偏差。一般可按照不同的级别将工程师分等，每一等的成本以其平均成本替代，然后进行评估。这样就必然会有误差，但这是可以接受的。

2、公司运营成本的计算。这方面的成本，一般在计算研发项目成本时，是不计入的。而是要求产品或研发项目保证一定的“毛利率”，一边可以承担管理运营成本的分摊。

3、 关于“沉没成本问题”，实际上并不是成本管理方面的问题。这是研发项目控制的问题。项目如果超出预算，那么应该在项目发生问题的时候就能够预见到。可以在 项目的各个阶段进行投资决策，以便降低风险。对于预计严重超支的项目，应该及时决策停止它，或者追加投资。而不是等到问题棘手了才来考虑。 如果已 经有新的项目经理进入，那么这个项目前期的损失是无法忽略不计的。因此项目必须重新立项，重新做预算。如果公司认为新的预算加上已经付出的成本会导致产品 亏顺，那么就只能通过决策取消该项目的开发。如果不考虑现实，让后面的项目经理来承担太多的历史包袱，那么管理层无异于“掩耳盗铃”，实在自欺欺人，对于 项目经理也是难以承受之重。

4、项目是否亏损并不完全取决于成本，还要考虑盈利。很多时候，要从两个方向来解决问题——开源节流，不可偏废。

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