深入实践业财融合,加强价值精细化管理

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深入实践业财融合，加强价值精细化管理

摘要：面对新形势下通信企业转型发展的新需求，财务人员要寻求转型的新突破，要聚焦企业价值创造，广泛开展管理会计的体系建设，通过对企业各类信息的运用，有机融合财务与业务活动，在企业战略、决策、控制和评价等方面发挥积极重要的作用。前瞻业财融合新领域、新视角，积极探索建立业财融合流程机制，立足财务、服务业务，开展“一站式”支撑模式，深入实践业财融合，不断提升企业价值的精细化管理水平。

关键字：业财融合、转型升级、价值创造、管理会计

一、业财融合的工作目标

（一）通过开展业财融合提高企业经济效益，加强财务管理与业务工作联系，使生产经营各环节的成本费用、经营风险、市场变化等信息及时、准确地反映到财务部门，实现企业资源高效配置和运用；

（二）通过开展业财融合更好地提供财务服务，加强财务管理对企业生产经营的支撑作用，加深理解业务部门对财务管理的需求，为业务发展提供精益化的财务服务支撑；

（三）通过开展业财融合提升财务管理工作水平，加强企业财务管理的数据汇总、信息提供能力，更多的将市场信息与企业财务信息相结合，为企业决策提供有效的建议；

（四）通过开展业财融合防范经营风险，加强业务、财务联动，以财务视角对企业生产经营主要环节实施有效的监控，协同各管理部门找出内部控制、风险管理的薄弱环节并予以改进。 二、业财融合的基础保障

（一）做好组织保障，建立业财融合团队，为工作开展做好人力支撑； （二）做好流程制度保障，通过完善内控矩阵，优化内控管理、财务核算流程和规范工程管理流程等，保障相关工作顺利开展；

（三）做好数据规范，提升经营分析水平，建立多维度成本管理体系，不断完善标杆管理体系；

（四）做好系统支撑，持续提升财务信息化水平，充分运用各类业、财系统，实施数据整合。

三、业财融合的切入点

（一）全面预算管理在落实发展战略、优化资源配置、统筹资金运用、强化过程控制等方面将发挥越来越重要的作用。为科学规划配置资源，提升效益价值，探索建立“预算一张纸”闭环评估体系，加强投入产出分析。逐步推进预算配置资源使用效果闭环评估，对公司发展的重点投向业务进行定期跟踪，会同业务部门进行投入产出评估，树立项目“预算一张纸”的管理文化，进一步发挥资源投向引导作用。

（二）业财融合的根本目的是满足公司精细化管理需要，提升企业效益，财务部门要在传统核算的基础上进行管理分析，利用多维度成本管理、网络维修费、营销资源等重点费用分析，优化综合经营分析体系，促进财务管理人员由企业经营活动的“记录员”向“业务伙伴”的转变。

（三）综合运用多维度成本分析、标杆管理等新型管理工具，发挥业务数据、财务数据的联动效用，实现产品细分、资源细分、单位细分，为市场竞争决策提


供细致依据，将分析成果，应用于业务、促进业务发展，更好推动精准建设和精准营销。

（四）运用信息化工具：充分利用建设、网络、市场、物采、财务等信息系统，监控业务发生全过程，通过信息化工具的应用从各类业务、财务数据中动态地提炼出企业经营管理所需要的各种有效信息，为企业的生产经营决策服务。 四、业财融合的实施举措

（一）建立省、市两级业财融合财务虚拟团队

在财务部门建立业财融合虚拟团队，实施业财融合管理，为业务部门提供更有效的财务支撑。业财融合虚拟团队包含两个层面，一是由财务各专业骨干构成的财务专业支撑团队，指派专人对网络部、市场部等专业部门进行对口支撑，从财务视角为业务的开展提供税务咨询、风险控制、核算支撑；另一个层面是由预算管理、税务管理、工程管理等财务专家构成的专家团队，对较复杂的业财问题进行研讨并提出解决方案和建议。

虚拟团队的工作定位：一是利用专业知识及综合经营分析技能，做好业务的合作伙伴，助力公司发展；二是评估业务活动、成本使用、投资等效益，传递价值管理理念，充分发挥财务价值的守望作用；三是从税收风险、内控风险等方面，寻找公司业务发展中存在的问题，查漏补缺，防范风险，做好风险把控。

探索“一站式”支撑模式，深入实践业财融合。逐步建立基于业财融合的管理会计体系，联合业务部门共建业务财务一体化台账和评估模型，推广成熟的台账和评估模型最佳实践，推进新业务领域的业财融合共建工作，并梳理整合面向业务活动的业财支撑职责。

（二）财务部门积极参与营销资源全过程管理

在营销资源压降大环境下，如何使有限的资源发挥最大的效益，需要健全资源使用效益的后评估机制和系统支撑体系，实现营销费用领域低成本高效运营。敦促各市分公司因地制宜开展相关工作，通过对营销资源的全过程管理对耗用资源多、规模大的项目的重点关注，通过效益后评估工作的开展，实现闭环管理。 （三）与业务部门协同进一步提升工程管理水平

工程财务管理贯穿于整个工程管理过程，与工程建设管理相辅相承，构成工程项目管理的两条线。从公司管理实际出发，财务部门与工程建设管理部门协同，逐步将工程财务管理的重点由传统的工程核算管理转向工程项目全过程价值管理，为工程建设管理提供更好的财务支撑；到施工现场实地参与，关注工程进度，将原本独立的各项活动联系起来，减少或避免资源内耗，实现资源效率最优。 （四）优化多维度成本管理体系

逐步完善产品维度分析体系建设，并将继续优化产品维度分析模型和数据稽核机制。各单位应重点开展客户维度、维修费维度、营销费用维度、渠道维度的多维度成本管理体系建设。财务业务加强协同，利用多维度分析产出的数据，为优化资源配置，效益评估，提升管理水平提供数据支撑。 （五）做好内控管理和会计检查

财务部会同相关部门完成对公司各项管理流程的内部控制制度优化，积极落实内控责任并确保有效实施。财务人员要了解业务活动现状，收集相关信息，对业务活动中可能面临的风险进行收集。从流程入手，把控关键环节和核心步骤，进行风险识别，根据风险等级选择风险规避、风险降低、风险转移还是风险承受的应对策略，通过加强日常管控和持续监督为业务高效合规开展提供有力支持。 （六）开展业务、财务专项培训


业财融合并不是单纯的财务参与业务的过程，业财融合工作的开展所产生影响是双方面的，一方面，财务人员通过业财融合参与业务、融入业务、服务业务；另一方面，业务人员通过业财融合理解财务、遵守财务、革新财务。培训是财务、业务互相了解的有效方式。

总之，业财融合的开展，对财务人员应具备的能力提出了更高的要求，除具备财务管理所必须基本能力外，还要能对业务定位和经营目标深入理解，熟练掌握定量定性分析工具，良好的沟通协调能力和业务需求洞察力。要不断加强业财人员队伍建设，促进业财素质不断提升。

业财融合是企业拓展管理会计领域的主要抓手，也是财务部门进一步完善对业务部门的支撑手段和方式，通过不断完善管理工具建设，加强成本开支的精细化管理，基于“建机制、理业务、整系统、优流程”来构建业财融合的大数据平台，精细企业价值管理，促进公司可持续健康发展。 参考文献：

《价值为纲》-华为公司财经管理纲要 黄卫伟 《管理会计研究》[英]克里斯托弗·S·查普曼 [英]安东尼·G·霍普伍德 [美]迈克尔·D·希尔兹 作者简介：

陈叶薇 1977年6月 汉 女 山东省章丘市 高级会计师 管理学学士 管理会计 中国移动通信集团辽宁有限公司 辽宁省 110179

李岩 1974年7月 汉 女 辽宁省辽中县 "高级会计师

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